IT公司PM沟通那儿些事(一)
2017-04-29 12:13
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本质:传递信息
沟通是不同的行为主体,通过各种载体实现信息的双向流动,形成行为主体的感知,以达到特定目标的行为过程。信息的准确性弥足珍贵,在工作中,沟通传递的是应该是信息本身,而非情绪。
目标:解决问题
规避无意义的争执,以目标为导向,高效达成一致。需要注意的是,有时候沟通的目的仅仅是表达自己的观点,对于一些敏感的问题,无需一定要说服对方,比如项目风险报备。
原则:换位思考
实际沟通过程中,“就事论事”、“对事不对人”看似有理,然而往往是失效的。---确定大家说的是“同一件事”吗?沟通成本高昂的本质原因是:信息不匹配。
核心:人
人是最复杂的信息载体。以下谁是会议结果的拍板者:明显是A. D. Why?
沟通对象的三种基本类型:
1. 领导Boss2. 同事College
3. 客户Customer
要留意“观察”和“感受”的区别,一旦混淆,人们将倾向于听到批评,甚至会产生逆反心理。
--Nonviolent Communication 《非暴力沟通》
向上汇报领导
阅读型
B:那个项目现在进度怎么样?
P:迭代进展顺利,目前完成度50%,具体信息已发邮件(项目背景、数据、timeline、风险报备等),请老大评估。
B:好的,我看看。
倾听型
B:那个项目现在进度怎么样?
P:情况比较复杂,目前完成度50%,因为上线时间比较紧,测试这边的压力较大,担心有延期风险。您看什么时候方便我定个会议室叫上项目经理大家一起聊一下。
B:好的,明天上午吧。
霸道型
B:那个项目现在进度怎么样?
P:还算顺利,目前完成度50%不过测试资源有点紧张,担心延期。老大你有什么好办法?
B:上线时间绝对不能耽搁!不行就让开发互测。
P:这个可以有,下午开会和项目经理说下?
B:恩,抓紧时间。
结构化表达
Tips:
观点(核心信息)—一句话解释你想从对方那里得到的东西以及能给对方的回报
理由—简短解释为什么你的观点对公司如此重要
证据—能够支撑你观点的例子或者证据之一
观点—重申你最初的请求
Tips:“是分工决定了技能,不是技能决定了分工。” ~ Adams Smith
横向沟通同事
好人型
P:本次迭代可以按时上线吧?
C:没问题。
P:太给力了,有什么需要直接Call我。
极客型
P:本次迭代可以按时上线吧?
C:应该没问题,不过那个XX功能最好换成OO架构,并发量绝对上一个等级。
P:会影响上线时间吗?
C:估计要晚1周。
P:这个方案挺牛,绝对支持。不过这次迭代上线的功能是为了支持下周的大促,上线时间必须保证。要不架构调整放到下个迭代来做?
C:行!
批判型
P:本次迭代可以按时上线吧?
C:有问题,这个功能需求是谁提的,完全不合理啊。比如XXXX……
P:这么做的原因是XXX……
C:还是觉得哪里不对……
P:这样,我们先按计划上线,通过ABtest来公测一下效果,有问题下次迭代再改。
C:好吧……
Tips:变“需求争论”为“需求确认”。
Tips:不要忽视极客型的同事提出的优秀idea。
专家盲点-客户
对一个事物知道的越多,就越发不记得“不知道这个事物”时的情形。深入掌握专业技能能使一个人几乎没有办法想象身为初学者的感受,即“专家盲点”。
---Thoughts on interaction design 《交互设计沉思录》
用户画像的复杂维度决定了沟通方式的多元化
沟通的结果需要通过需求管理来验证
思考
下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。是以事至而结智,一听而公会。
听不一,则后悖于前;后悖于前,则愚智不分。 ~ 《韩非子·八经》
翻译
初级经理只会一味炫技、一般经理会充分利用所有可用的资源、高级经理则会调动团队所有人的才智一同解决问题。如果收集意见的时候不是提前分开先沟通,而是直接开会讨论,则大家往往会在现场参考其他人的发言而临时改变自己原先的观点,这就导致所讨论的内容始终无法达成统一意见,即“无效沟通”。
Final
沟通的对象是活生生的人,做好情绪管理,理解和尊重是迅速达成一致的密钥。职能分工所导致的信息不匹配是常态,对信息的整合和翻译能力是每个经理人必须修行的内功。
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作者:Petter Liu
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