订单可视化（智能制造、流程再造、企业信息化） 第七篇 经营班子掌舵，业务与开发分离，走向成功必备条件

1.1.  反思经验，调整战略

经过了第一阶段的经验总结后，我也阅读了很多书籍，此时的我已对各阶段业务都有较为熟悉的了解，也知道如何与业务人员打交道。很明显，此时公司到处都晚的熟人，事情就好办多了，大家都愿意帮忙了。

公司领导层面做了意义非凡的重新定位与调整，订单可视化项目总经理直抓并制定发展战略，第二点成立了以总经理助理为负责人的业务管理团队。这两项的变动直接决定了项目的走向，必定走向成功。加上我在此时已阅读过运营、流程现造、ERP、PLM系统方面的书，深知，此次意义深远。

正如书中所说，企业在实施ERP之前，需要将所有流程都梳理一次（这里，我司确实请咨询公司梳理过一次，但确没有借助信息系统落地，最后只能雪藏），此为流程再造。我也曾请求领导给我看过，流程梳理得很清晰很细，但也许这就是最终没有得到实施的最大原因，系统太大，一开始，我们并不能关注细节，我也清楚这一点，并在总助的领导下，以最快的速度抛开所有细节，先一根线拉通主干环节再说，在后面拉通主干流程是所有的业务的基础，并一致得到了公司上下的认可，化繁为简的优势立显。

书中还说过，企业在实施流程再造的时候，便是对公司所有业务的重新整理，从垂直管理架构变为以交付为目的的水平管理，此时，势必调整各方面利益。这必须要有最高领导层的坚定支持外加领导艺术，此为必要条件，没有这个，仅凭本人的一腔热血那是无济于事的。

业务团队负责人的选择在此时也变得重要，需要较好的人缘，对公司业务也要足够熟悉，能够协调各方面的资源，并对最终的争议能够下结论，而且还得专注于些。也有人说这个系统好简单，根本就没做什么，我只能微微一笑，这么多必要条件，能够成功要靠努力和信念，还要加上这些符合的偶然。

成功绝非偶然，但必然会有偶然，多有哲理的一句话。

其中，还有一点，各部门的业务需要我这边主动去找他们，他们才会上心，这也可以理解，必竟上班可不止这一件事，所以我这一块就要勤快一点，多去找他们，多站在各部门的立场思考产品的定型，并采取快速开发，快速迭代的方式进行。

1.2.  总经理制定战略，业务团队与开发团队并进

经过一期的摸索，发现开发团队很多时侯更多地在来回反复的与业务部门扯皮，且最终并无统一标准，反复开发，反复推翻做了许多无用功。通过将业务与开发分离，开发注重实现，而业务团队负责制定标准，或者在各方、各环节发生扯皮的时候，由副总领导的业务团队（重点是计划部、运营部，后期如果包括非生产线项目，应该引入科研项目管理部），统一标准，拿出最终结果。为保证项目开发过程与业务的无缝对接，项目负责人需要全程参与，并做为业务咨询团队的一份子。当然此沟通过程。

1.3.  流程再造成功的几点必要条件

订单可视化是一个针对全企业的流程再造项目，因此，会牵涉到公司各层面的利益，如果没领导层的坚定领导与支持，那就没有以后了。经过我们这近一年半的时间摸索，流程再造成功必须满足以下前提：

1.  公司最高领导的坚定支持，公司的战略高度决定的订单可视化的高度；

2.  平衡各方面关系，争取大部分人的支持，对于一些冥顽不灵的，要么调岗，要么优化（来自于某经典书籍），此为领导艺术；

3.  相对稳定的开发团队，流程再造不是一个小事情，很多企业的信息化、ERP实施不成功，都是因为没有一个稳定的团队使得流程标准化、模版化落地。原本我司花了一至两年请专业的咨询公司梳理了理想的流程，并细化到了岗位，但没有最终落地，也就只能流于表面。（太理想的东西往往实现不好，所以整理了那么多流程还不如化繁为简，先下手一边做一边添砖）；

4.  需要公司主要领导专人负责，理清业务，制定标准；

5.  需要坚持、坚持、再坚持，系统化工程并一直在优化中，需要持续不断跟进，通过系统优化公司制度，也由公司制度完善系统，这是相辅相成的

订单可视化第一季大约就写到这里，第一季我更注重方法与开发经验的分享，中间并没有涉及到太多的具体业务。但这往往是最重要的，因为这个一旦走偏，其它就都是做无用功了。而第一季的内容，其实很多书都有提到过，但书只是理论，结合了经验，才能算落地。在接下来的第二季系列，我将专注于具体功能模块开发经验分享。

革命尚未成功，同志仍需努力，未来，还有很长的路要走。