初创公司确实跟婚姻一样、有些安排确实要慎重
2016-10-27 18:33
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虽然字面上用婚姻来形容与联合创始人的关系不太常见,然而初创公司确实跟婚姻一样,要求合伙人承担完全类似的责任。
如同在酒吧偶遇之后的闪婚一样,下述情形也实在是难以理解:
两个人在酒吧相遇,其中一人说:“你这销售水平简直无人能及,愿意加入初创公司吗?”另一位说:“我看过你在GitHub上的代码,也都是货真价值的好东西。你也想创建一家公司吗?”两人一拍即合,走上了合伙人并肩创业的道路。
有挺多网站和APP就是专门拉媒牵线帮人寻找婚姻伴侣的,类似的也有专门帮助人们寻找联合创始人的。而我从未觉得跟一个在酒吧偶遇的人结婚称得上之明智之举,这听起来完全像是在赌城拉斯维加斯才会发生的疯狂之事。我希望大家都能意识到这一很明显的事实——跟你毫不了解的人一起创业是很危险的。它可能意味着浪费诸多资源和时间之后,你才发现两人的愿景有偏差而无法共事。于我而言,至少要相识数年以上,否则我是不会和人联合创业的。
如果要联合创业,你需要了解很多方面的内容:他的财务状况、他的工作时间、他的工作状态和工作水平等等。在商言商,财务状况对于企业而言是重中之重。然而这需要很长时间才能了解清楚,而非一朝一夕之功。《社交网络》之后,很多人为了创业的想法而兴奋不已,但仅仅有这一想法跟他们成为成功企业家之间没有丝毫关联。花时间和未来的团队一起铸就梦想才是成功的关键。
创始人不需要遵守任何时间表、打卡上下班或按点儿待在办公室。任何联合创始人大可以决定休假3个月,而其他人没有权力来改变这种状况。联合创始人不是一个工作,因此适用于员工的诸多条条框框都在此失效。为了解决这个问题,应该在所有工作完成之前,签署股东协议。股东协议里要明确,每个人只有完成相应的工作份额,才能够得到对应的股权收益。
对每个人的分工和责任尽早达成一致,也是十分重要的。5位创始成员全部面面俱到是不可能的,需要明确每个人的责任分工,比如有人负责技术,有人负责市场,有人做CTO。这样才能够使得团队更有效率,也能够避免两个人为谁该做什么而推诿扯皮。明确分工也可以稍后再做,不过必须避免多个人都觉得“我认为我是咱们公司的CTO”的状况。
对于所有的的初创企业而言,顶级的团队是最大的成功因素。顶级的团队并不是说,一个有着精美创意的员工找到一个技术顶尖的人来实现其创意,或者一个技术人才发现一个销售天才从而达成销售业绩。顶级的团队中,个体仅仅是光辉团队中的一员,每个人又都是团队不可分割的一部分。如果你因为缺乏某项专业技能,而考虑找一个联合创始人来进行弥补的话,那倒还不如聘用一位专职人员。确实,拉人来当联合创始人是一个省钱的方法,但是这样的关系却比较脆弱。
在公司很小的时候,这都不是事儿。在公司很小的时候,啥都不是事儿——除非是公司产品很烂导致公司存活都成问题。可是一旦公司成功了,每个人都希望尽可能多的分到蛋糕,这时候就会产生很多矛盾:负责技术的合伙人可能突然提出想要更多的职权,或者公司已经转型为销售导向,可是技术出身的管理者却不愿意出让CEO的位置。
然后会发生什么呢?这时候,公司可不像两个人那样能够比较容易地和平“离婚”。小公司由于市场份额小等原因而微不足道,尚且好说;而公司一旦大了,就没谁会想要主动放手。结果就是,要么公司被卖了,要么创始团队分崩离析。电影《社交网络》中的稀释股份后全身而退的事情是不存在的。
对于大多数有着董事会和一长串邮件签名的“真实”的公司而言,这些都不是问题。即使是痛恨到势不两立的人都可以在这样的公司里共事,因为在公司到达这一体量之后,事情无关单人个体,而是有关公司业务,公私可以分明。可对于初创公司,个人就是事业,纠纠缠缠,傻傻分不清楚。
创业途中,如何走过艰难险阻的两万五千里长征?唯一的方式就是,跟对的人在一起,大家组成坚不可摧的团队。
当公司很年轻,一项决策不会带来全局性影响的时候,大家之间都会合得来,小嗑小碰也不会有啥影响。长此以往,小嗑小碰积累多了,却终将爆发。创始人是要打持久战的,如同婚姻一样,不是三两天的短期行为,因此,创始人务必确保的是,创始团队在长期目标上是一致的,有着共同的愿景才能够长期和睦的一直走下去。
如同在酒吧偶遇之后的闪婚一样,下述情形也实在是难以理解:
两个人在酒吧相遇,其中一人说:“你这销售水平简直无人能及,愿意加入初创公司吗?”另一位说:“我看过你在GitHub上的代码,也都是货真价值的好东西。你也想创建一家公司吗?”两人一拍即合,走上了合伙人并肩创业的道路。
有挺多网站和APP就是专门拉媒牵线帮人寻找婚姻伴侣的,类似的也有专门帮助人们寻找联合创始人的。而我从未觉得跟一个在酒吧偶遇的人结婚称得上之明智之举,这听起来完全像是在赌城拉斯维加斯才会发生的疯狂之事。我希望大家都能意识到这一很明显的事实——跟你毫不了解的人一起创业是很危险的。它可能意味着浪费诸多资源和时间之后,你才发现两人的愿景有偏差而无法共事。于我而言,至少要相识数年以上,否则我是不会和人联合创业的。
如果要联合创业,你需要了解很多方面的内容:他的财务状况、他的工作时间、他的工作状态和工作水平等等。在商言商,财务状况对于企业而言是重中之重。然而这需要很长时间才能了解清楚,而非一朝一夕之功。《社交网络》之后,很多人为了创业的想法而兴奋不已,但仅仅有这一想法跟他们成为成功企业家之间没有丝毫关联。花时间和未来的团队一起铸就梦想才是成功的关键。
创始人不需要遵守任何时间表、打卡上下班或按点儿待在办公室。任何联合创始人大可以决定休假3个月,而其他人没有权力来改变这种状况。联合创始人不是一个工作,因此适用于员工的诸多条条框框都在此失效。为了解决这个问题,应该在所有工作完成之前,签署股东协议。股东协议里要明确,每个人只有完成相应的工作份额,才能够得到对应的股权收益。
对每个人的分工和责任尽早达成一致,也是十分重要的。5位创始成员全部面面俱到是不可能的,需要明确每个人的责任分工,比如有人负责技术,有人负责市场,有人做CTO。这样才能够使得团队更有效率,也能够避免两个人为谁该做什么而推诿扯皮。明确分工也可以稍后再做,不过必须避免多个人都觉得“我认为我是咱们公司的CTO”的状况。
对于所有的的初创企业而言,顶级的团队是最大的成功因素。顶级的团队并不是说,一个有着精美创意的员工找到一个技术顶尖的人来实现其创意,或者一个技术人才发现一个销售天才从而达成销售业绩。顶级的团队中,个体仅仅是光辉团队中的一员,每个人又都是团队不可分割的一部分。如果你因为缺乏某项专业技能,而考虑找一个联合创始人来进行弥补的话,那倒还不如聘用一位专职人员。确实,拉人来当联合创始人是一个省钱的方法,但是这样的关系却比较脆弱。
在公司很小的时候,这都不是事儿。在公司很小的时候,啥都不是事儿——除非是公司产品很烂导致公司存活都成问题。可是一旦公司成功了,每个人都希望尽可能多的分到蛋糕,这时候就会产生很多矛盾:负责技术的合伙人可能突然提出想要更多的职权,或者公司已经转型为销售导向,可是技术出身的管理者却不愿意出让CEO的位置。
然后会发生什么呢?这时候,公司可不像两个人那样能够比较容易地和平“离婚”。小公司由于市场份额小等原因而微不足道,尚且好说;而公司一旦大了,就没谁会想要主动放手。结果就是,要么公司被卖了,要么创始团队分崩离析。电影《社交网络》中的稀释股份后全身而退的事情是不存在的。
对于大多数有着董事会和一长串邮件签名的“真实”的公司而言,这些都不是问题。即使是痛恨到势不两立的人都可以在这样的公司里共事,因为在公司到达这一体量之后,事情无关单人个体,而是有关公司业务,公私可以分明。可对于初创公司,个人就是事业,纠纠缠缠,傻傻分不清楚。
创业途中,如何走过艰难险阻的两万五千里长征?唯一的方式就是,跟对的人在一起,大家组成坚不可摧的团队。
当公司很年轻,一项决策不会带来全局性影响的时候,大家之间都会合得来,小嗑小碰也不会有啥影响。长此以往,小嗑小碰积累多了,却终将爆发。创始人是要打持久战的,如同婚姻一样,不是三两天的短期行为,因此,创始人务必确保的是,创始团队在长期目标上是一致的,有着共同的愿景才能够长期和睦的一直走下去。
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