3-23高项作业

第八章：项目进度管理

1、进度管理包括哪六个过程？

l)活动定义；2)活动排序；3)活动资源估算；4)活动历时估算；5)制定进度表；6)进度控制。

2、什么是滚动波浪式规划？

滚动式规划:重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

3、什么是控制账户、规划组合？

(1)控制账户。高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。(2)规划组合（选择1分）。规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。

4、请说明FS、FF、SS、SF的含义。

(l)结束?开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。(2)绪束一结束的关系（F-F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。(3)开始。开始的关系（s-s型）。前序括动开始后，后续活动才能开始。(4)开始：结束的关系（S-F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。

5、虚活动的含义？

为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示，没有实际工作但是表示逻辑关系。

6、三种依赖关系是哪三种？

1)强制性依赖关系；2)可斟酌处理的依赖关系；3)外部依赖关系。

7、活动资源估算的方法、工具和技术？（记）

1）专家判断；2）多方案分析；3）出版的估算数据；4）项目管理软件；5）自下而上估算。

8、活动历时估算的方法、工具和技术？（记）

1）专家判断；2）类比估算；3）参数估算；4）三点估算；4）后备分析。

9、何时可以用类比估算？

1）当有关项目的详细信息数量有限时；2）当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似；3）而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时；4）持续时间类比估算最可靠。

10、参数估算的含义？

参数估算法是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算计划活动资源费用估算的技术。11、三点估算公式？标准差计算公式？正负一倍的标准差情况下，概率是多少？2倍的呢？3倍的呢？活动历时的均值=（To+ 4Tm+ Tp）/6；标准差：(Tp-To)/6。12、后备分析中，应急时间=时间储备=缓冲时间吗？等于13、资源日历是哪个活动的输出？哪个活动的输入？资源日历是活动历时估算的输入，是资源估算的输出。14、制订进度计划所采用的主要技术和工具？（记）1)进度网络分析;2)关键路线法；最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”，为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素；3)进度压缩：①赶进度：缺点：增加费用；②快速跟进：缺点：增加风险。4)假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；(5)资源平衡;(6)关键链法；7)项目管理软件；8）应用日历；9）调整时间提前与滞后量；10）进度模型。15、关键路线法中，如果总时差是负数，你如何处理？有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。确保总时差变成0或正数。16、进度压缩是指在什么的前提下缩短进度时间？的技术有哪2种？均有何缺点？进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。1）赶进度（也称作赶工）。对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。2）快速跟进。这种进度压缩技术通常同时进行有先后顺序的阶段或活动，即并行。例如，建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险，这种方法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行，如工程设计图纸。其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。17、假设情景分析中最常用的技术是什么？最常用的技术是蒙特卡洛分析。18、什么叫资源决定法？什么叫资源分配倒排进度法？（在资源平衡中）资源决定法：将稀缺资源首先分配给关键路线土的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表。资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长。这种技术有时候叫做“资源决定法”。分配倒排进度法：某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法。19、什么叫资源制约进度表？（在关键链法中）在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去。20、进度基准是什么的输出？范围基准是什么的输出？项目基准是什么的输出？成本基准是什么的输出？进度基准是制定进度计划的输出。范围基准是创建工作分解结构的输出。项目基准是制定项目管理计划的输出。成本基准是成本预算的输出。21、进度控制关注哪些内容？（记），范围控制关注哪些内容？二者对比记忆？1)确定项目进度的当前状态。2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。3)确定项目进度已经变更。22、通常采用哪些方法缩短项目工期？（记）1)投入更多的资源以加速活动进程。2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。3)在征得业主同意后，减小活动范围或降低活动要求。4)遁过改进方法或技术提高生产效率。23、项目进度控制的主要技术和工具？（记）1）进度报告；2）进度变更控制系统；3）绩效衡量；4）项目管理软件；5）偏差分析；6）进度比较横道图；7）资源平衡；8）假设条件情景分析；9）进度压缩；10）制订进度的工具。

第九章：项目成本管理

1、项目成本管理包括哪些过程？

1)制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。2)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。3)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。4)成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。2、项目成本失控的原因有哪些？（记4个小标题）1)对工程项目认识不足；2)组织制度不健全；3)方法问题；4)技术的制约。3、成本的类型分为哪四种？及定义？1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。4、管理储备的定义？管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。5、项目成本估算的主要步骤？（记）1)识别并分析成本的构成科目；2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。5、成本估算的工具和技术？（记）1）类比估算是一种专家判断；2)确定资源费率；3)自下而土估算；4)参数估算法是一种运用历史数据和其他变量。6、类比估算的使用前提？类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。7、什么是已知的未知？？什么是未知的未知？（在准备金分析中）已知的未知：应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。未知的未知：管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。8、项目成本预算的主要步骤？（记）1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。9、项目成本预算的工具和技术有哪些？（记）1)成本汇总；2)准备金分析；3)参数估算；4)资金限制平衡。10、参数估算的使用条件？1)用于建立模型的历史信息是准确的。2)在模型中使用的参数是很容易量化的。3)模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。11、成本控制的主要内容？（9条）1)对造成成本基准变更的因素施加影响；2)确保变更请求获得同意；3)当变更发生时，管理这些实际的变更；4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5)监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；6)准确记录所有的与成本基准的偏差；7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8)就审定的变更，通知项目干系人；9)采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。12、成本控制的工具和技术？（记）1)成本变更控制系统；2)绩效衡量分析；3)预测技术；4)项目绩效审核；5)项目管理软件；6)偏差管理。13、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的含义？1)计划价值（PV）：PV 是到既定的时间点前计划完成活动或WBS 组件工作的预算成本。2)挣值（EV）：EV 是在既定的时间段内计划活动或WBS 组件的实际完工工作的预算成本。3)实际成本（AC）：AC 是在既定的时间段内完成计划活动或WBS 组件的工作发生的总成本。AC 在定义和内容范围方面必须与PV 和EV 相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接成本，或包括间接成本在内的全部成本）。完成尚需估算（ETC）和完成时估算（EAC），见ETC 和 EAC 编制。4)成本偏差（CV）。CV 等于EV 减AC。项目竣工的成本偏差将等于完成时预算（BAC）和实际花费两者之间的差值。计算公式为：CV = EV-AC5)进度偏差（SV）。SV 等于EV 减 PV。当项目完工时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于零。计算公式为：SV = EV-PV6)CV 和SV 能够转化为反映任何项目成本和进度绩效的效率指标。7)成本绩效指数（CPI）。CPI 值若小于零则表示成本超出预算，CPI 值若大于零则表示成本低于预算。CPI 等于EV 和AC 的比值。CPI 是最常用的成本效率指标。计算公式为：CPI = EV/AC8)累加 CPI（CPIC）。广泛用来预测项目完工成本。CPIC 等于阶段挣值的总和（EVC）除单项实际成本的总和（ACC）。计算公式为：CPIC = EVC/ACC??进度绩效指标（SPI）。除进度状态外，SPI 还预测完工日期。有时和 CPI 结合使用来预测项目完工估算。SPI 等于EV 和 PV 的比值。计算公式为：SPI = EV/PV9)BAC 完工预算10)ETC 完工尚需预算11)BAC 完工估算14、请说明典型偏差、非典型偏差的含义？典型偏差是：如果当前的偏差被看作是课代表未来偏差的典型偏差时：ETC=（BAC-EV）/CPI非典型偏差是：如果当前的偏差被看作是非典型偏差，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差。ETC=（BAC-EV）15、完工尚需估算ETC=BAC-EV，如何理解？BAC是完工估算，EV是挣值。在非典型偏差中，完工尚需估算就等了完工估算减去截止目前的累加挣值。当前的偏差被看作是非典型偏差，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差。即回归正常，后按计划之前的。16、请做2014上半年高项下午试题二，并理解。一个信息系统集成项目有 A、B、C、D、E、F、G 共7 个活动。各个活动的顺序关系、计 划进度和成本预算如图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的周数，第二个数字是该活动的成本预算，单位是万元。该项目资金分三次投入，分 别在第 1 周初、第10 周初和第15 周初投入资金。项目进行的前9周，由于第3周时因公司有个临时活动停工1周。为赶进度，从其他项目 组中临时抽调4名开发人员到本项目组。第9周末时，活动A、B和C的信息如下，其他活动 均未进行。活动A：实际用时 8 周，实际成本 100 万元，已完成100%；活动B：实际用时4周，实际成本55万元，已完成100%；活动C：实际用时5周，实际成本35万元，已完成100%。从第10周开始，抽调的4名开发人员离开本项目组，这样项目进行到第14周末的情况如 下，其中由于对活动 F的难度估计不足，导致了进度和成本的偏差。活动D：实际用时2周，实际成本30万元，已完100%； 活动E：实际用时0 周，实际成本0 万元，已完成0%； 活动F：实际用时3周，实际成本40万元，已完成20%； 活动 G：实际用时 0 周，实际成本0 万元，已完成0%。计划进度和成本预算如下图所示。【问题1】（10分）在不影响项目总体工期的前提下，制定能使资金成本最优化的资金投入计划，请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。【问题2】（5分）请计算项目进行到第9周末时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析项目的进展情况。【问题3】（5分）请计算项目进行到第15周初时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析项目的进展情况。【问题4】（5分）若需在项目第15周时计算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪种方式计算更合适？写出计算公式。【问题1】答：第一周初投入资金为：90+50+30＝170万元。执行顺序：第1～4 周执行B 活动，第1～6 周执行A活动，第5-9周执行C活动。 第十周初投入资金为：30+20+60×（3/9）+40×（2/3）＝96.7万元。执行顺序：第10～11周执行D活动，第10～12 周执行E活动，第12-14周执行F活动，第13-14周执行G活动。第十五周初投入资金为：60×（6/9）+40×（1/3）＝53.3 万元。 执行顺序：第15～20周继续执行F活动，第15周继续执行G活动。【问题2】答：CV＝EV-AC＝（90+50+30）-（100+55+35）＝170-190＝-20万元。SV＝EV-PV＝（90+50+30）-（90+50+30）＝170-170＝0。项目在第9周末时，实际进度与计划吻合，但成本超支了20万元。【问题3】答：根据图示，第15周初（14周末）时的PV：PV＝90+50+30+30+20+60×（3/9）+40×（2/3）＝266.67万元。 EV＝90+50+30+30+60×20%＝212万元。 AC＝100+55+35+30+40＝260 万元。CV＝EV-AC＝212-260＝-48万元。 SV＝EV-PV＝212-266.67＝-54.67万元。项目在第15周初（14周末）时，实际进度比计划进度滞后，成本超支了48万元。【问题 4】答：因为发生偏差的原因没找到或者找到了也难以解决，所以宜采用典型偏差的公式来计算：ETC＝（BAC-EV）/CPI；EAC＝（AC+ETC）； BAC＝90+50+30+30+20+60+40＝320 万元； EV＝90+50+30+30+60×20%＝212万元； AC＝100+55+35+30+40＝260万元；ETC＝（BAC-EV）/CPI＝（320-212）/（212/260）＝131.71万元；EAC＝（AC+ETC）＝260+131.71＝391万元。