20160323作业

一、项目进度管理
1、进度管理包括哪六个过程？
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划表、进度控制
2、什么是滚动式规划？

近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。

3、什么是控制账户、规划组合？
高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中；
规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。

4、请说明FS、FF、SS、SF的含义。
F-S 结束-开始的关系：前序活动结束后，后续活动才能开始F-F 结束-结束的关系：前序活动结束后，后续活动才能结束S-S 开始-开始的关系：前序活动开始后，后续活动才能开始S-F 开始-结束的关系：前序活动开始后，后续活动才能结束
5、虚活动的含义？
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫虚活动，它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示，借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
6、三种依赖关系是哪三种？
强制性依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系

7、活动资源估算的方法、工具和技术？（记）

专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算

8、活动历时估算的方法、工具和技术？（记）
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析

9、何时可以用类比估算？
当有关项目的详细信息数量有限时，当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠

10、参数估算的含义？
用欲完成工作的数量乘以生存率可作为估算活动持续时间的量化依据

11、三点估算公式？标准差计算公式？正负一倍的标准差情况下，概率是多少？2倍的呢？3倍的呢？
（乐观时间+悲观时间+4倍最可能时间）/6 标准差=（悲观时间-乐观时间）/6 1个标准差=68.26% 2个标准差=95.46% 3个标准差=99.73%
12、后备分析中，应急时间=时间储备=缓冲时间吗？
应急时间=时间储备=缓冲时间

13、资源日历是哪个活动的输出？哪个活动的输入？
活动资源估算的输出，活动历时估算的输入

14、制订进度计划所采用的主要技术和工具？（记）
进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型

15、关键路线法中，如果总时差是负数，你如何处理？
为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。

16、进度压缩是指在什么的前提下缩短进度时间？的技术有哪2种？均有何缺点？
赶进度：常常增加费用；
快速跟进：往往造成返工，并通常会增加风险。

17、假设情景分析中最常用的技术是什么？
蒙特卡洛分析

18、什么叫资源决定法？什么叫资源分配倒排进度法？（在资源平衡中）
将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表，资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长，这种技术有时候叫做“资源决定法”，当利用进度优化项目管理软件进行资源平衡时尤其如此。
某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源倒排进度法，但不一定能制定出最优项目进度表。

19、什么叫资源制约进度表？（在关键链法中）
在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表

20、进度基准是什么的输出？范围基准是什么的输出？项目基准是什么的输出？成本基准是什么的输出？
制定进度计划的输出：进度基准、项目进度表（项目进度网络图、横道图、里程碑图）范围基准：制定WBS的输出项目基准：制定项目整体计划的输出成本基准：成本预算的输出
21、进度控制关注哪些内容？（记），范围控制关注哪些内容？二者对比记忆？
进度控制关注如下内容（记）：确定项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展确定项目进度已经变更当变更发生是管理实际变更 对比范围控制关注的内容，范围控制涉及以下内容（记）：影响导致范围变更的因素确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理范围变更发生时管理实际的变更
22、通常采用哪些方法缩短项目工期？（记）
投入更多的资源以加速活动进程指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作在征得业主同意后减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率
23、项目进度控制的主要技术和工具？（记）
进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制订进度的工具。

二、项目成本管理
1、项目成本管理包括哪些过程？
制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制

2、项目成本失控的原因有哪些？（记4个小标题）
对工程项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约

3、成本的类型分为哪四种？及定义？
可变成本-随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本；固定成本-不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本；直接成本-直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如团队的差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等；间接成本-来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利或保卫费用等。
3、管理储备的定义？
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。

4、项目成本估算的主要步骤？（记）
识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
5、成本估算的工具和技术？（记）
类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本

6、类比估算的使用前提？
是一种专家判断，类比估算的成本通常低于其他方法，而且其精确度通常也较差，此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

7、什么是已知的未知？？什么是未知的未知？（在准备金分析中）
“已知的未知”：应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的时间，是项目范围和成本基准的一部分。
“未知的未知”-管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算，它们是未知的未知，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。

8、项目成本预算的主要步骤？（记）
将项目总成本摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 成本预算是要钱的计划，成本估算是花钱的计划。
9、项目成本预算的工具和技术有哪些？（记）
成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡

10、参数估算的使用条件？
用户建立模型的历史信息是准确的；在模型中使用的参数是很容易量化的；模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。

11、成本控制的主要内容？（9条）

对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变发生时，管理这些实际的变更保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差纺织错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人采取措施，将与其的成本超支控制在可接受的范围内
12、成本控制的工具和技术？（记）
成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理
13、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的含义？
PV：计划值，是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本EV：挣值，是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本AC：实际成本，在既定的时间段内容实际完成工作发生的实际总成本CV：成本偏差，CV=EV-ACSV：进度偏差，SV=EV-PVCPI：成本绩效，CPI=EV/ACSPI：进度绩效，SPI=EV/PVBAC=完工时PV的总和ETC：完成尚需估算，ETC（非典型）=BAC-EV，-在非典型情况下，总预算减去已完成工作的预算ETC（典型）=（BAC-EV）/CPIEAC：完成时估算，EAC=ETC+AC
14、请说明典型偏差、非典型偏差的含义？
典型偏差：将来持续当前的偏差非典型偏差：对当前的偏差进行修改，后续与预算一致
15、完工尚需估算ETC=BAC-EV，如何理解？
ETC（非典型）=BAC-EV，-在非典型情况下，总预算减去已完成工作的预算
16、请做2014上半年高项下午试题二，并理解。

第一周：A、B、C 50+90+30=170第十周：D、F（三分之一） 30+20=50第十五周：E、G、F（三分之二） 20+40+40=100 第九周末PV=90+50+30=170AC=100+55+35=190EV=170CV=EV-AC=-20，成本超支SV=EV-PV=0,进度持平第十五周末PV=170+30+20=220AC=190+30+40=260EV=170+30+60*0.2=212CV=EV-AC=-48，成本超支SV=EV-PV=-8，进度滞后 采用典型：ETC=（BAC-EV）/CPI EAC=AC+ETC