价值评价系统的由来
2016-03-22 22:52
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价值评价系统
这段时间在思考技术人员的价值评价系统，从目的性——具体主题内容——层次的设计——系统的实现——技术人员的资料录入——管理人员的统计——分值的设定……
技术狂还是谈谈实现的技术手法吧。类似于CMS系统，基于数据库，每人填写资料，提交，数据库记录下来，由管理员进行统计分析算总分排序。
传统的关系型数据库，据我了解，必须要先确定数据表中的字段及各个数据表之间的关系，设计好数据库的结构，一旦定好，用户是没办法进行扩展字段啊，新建表格啊，必须回到原代码来重新建表和确定表之间的关系。(引用：数据结构模型的弱化不等于没有数据结构模型RDBMS（指关系型数据库）一般都拥有一个预定义的数据结构模型：表格的行和列，每个字段都拥有名称和数据类型。如果你想给其中一行加一列，那么你必须给整个表格都添加一列。MongoDB则是移除了这个设置，对于Collection和文件没有强制的模型限定。这有益于快速开发及简易修改。)
那么，技术人员的价值评价，所涉及的项目多，并且各个专业不同，举个栗子：
1 水工技术人员
1.1项目管理方面：
1.1.1担任项目负责人的个数；
1.1.1.1大型项目1
1.1.1.1.1项目规模
1.1.1.1.2项目组成
1.1.1.1.3项目投资
1.1.1.1.4项目开始时间
1.1.1.1.5项目完工时间
……
1.1.1.2大型项目2
……
专业负责人的个数；
专题研究能力；
对外合作能力；
现场服务质量。
1.2个人技能方面：
三维设计能力；
有限元分析能力，
土木软件能力，
开发能力；
1.3组长：
指导人员，
三标一体化熟悉，
讲座，
课题；
1.4个人贡献方面：
模板，
标准设计，
参数化设计，
通用计算书，
分享……
每个主题下有n项，……，担任项目负责人，肯定是填写多项的……
难道以上每个主题都建一个表吗？即时建了表，后期想到再增加一些主题，比如机电专业想到增加一个设备管理方面的主题，经营部想到增加一个合同管理方面的主题，在传统的数据库上，我目前还找不到怎么去增加表呢。——这种叫自定义提交表单
那么，nosql用上了，NoSQL应该是Not Only SQL，翻译过来为不仅仅是SQL。目前NoSQL数据库主要分为key-value数据库、文档型数据库、列式数据库、图形数据库。当今为数不多的开源文档数据库中，最声名远扬的要数MongoDB和CouchDB。
初初扫了一下网上的资料，应该说没有适合我们的，所以要从头做起。比如，网上的一些公司的评测系统，是一个人给另外的人评分，这显然不符合我的要求。有的评测系统从人文地理历史知识一套套的，显然和画图没有半毛钱的关系。有个价值观的评测系统，我一直非常推崇价值观，但对于现状下的设计单位，没到那个层次，或者是中国的企业，大部分还达不到用价值观来谈论吧，犹如人的需求理论的最底层，温饱问题。路漫漫其修远兮。
这样的价值评价系统，最基本的目的有2个，一个是引导技术人员前进的方向；另外一个就是对付关系户。人可以随便进，工资奖金可不一定那么高，有料才行。
这个网站对人力资源的管理也可了解。http://www.chinahrd.net/blog/351/1128402/350411.html
可以参考
基于能力素质模型的人才测评系统的研究与实现
http://wenku.baidu.com/link?url=xiMhSaw0rQ6PiazVvqh3VCkuG7lnxqpi1U9RGJ5XZta7BQ80jQd4sXXiHUJuymUUj_d_gaZpD10ifkORcIQULBCr_WBoL4JNqrTraZpgZ9K### http://wenku.baidu.com/link?url=BhasTAtFOlfJQb2k8g4E7MsEbRmcxqhFFkrHU-M-6PKQhA8zBNLIxbC42jXcNOAOHKK09bz7vZhElToGwyMvlPafhQwKf8ZBKyMR4uYRR0q http://wenku.baidu.com/link?url=zKosiAcsBvdbxRSJ3efX5L5KaaEkxgu_7HtN3CpglBWuPso2UM0d_CZMP6ixvUgZdT9COAn4v-fQvIUwbPq2Mf9G2EyhG_5-QkQVmXtyhSe
价值评价系统的重要性
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业的评价系统大致可以分为以下四个层次：
第一、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统。常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大，是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则，但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
第二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生，导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。
第三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多，获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡，进而失去工作积极性。业绩考核体系可以维持企业内部公平，促进员工工作的积极主动性，进而提升企业效益。但是也会导致岗位内部的不正当竞争，部门内部的不团结。
第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感，无形中便提升了自身的价值。价值评价要对企业和员工双重负责，维护和平衡双方的利益，员工价值评价是人力资源管理的重点和难点，同时它往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。
由上述评价体系的发展阶段可以看出，不同的评价体系都有各自倾向的要点，也有各自的优点和缺点，使用的企业自然也各不一样。所以，企业选择和建立价值评价体系时应该做到以下三点：
1.首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件。当企业处于一个较高的发展阶段后，内部软实力会慢慢成长壮大，企业文化逐渐走向稳定，所选员工的素质往往也会比较高。例如，世界500强企业的公司制度、运作流程和组织架构都比较完善，具备了建立价值评价体系的基础，其强大的执行力也在一定程度上保证了体系建立的效率和效果。而国内的小型企业可能出在创业初期，公司内部的制度也很不完善，价值体系建立存在很多的阻力，实施过程也可能会因为自身的局限性而半途而废。当然，价值体系是否适用于一个企业，并不局限于此，更重要的是公司是否具备了建立它的基础和条件。
2.评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正地反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好。价值点比较难确定，却是整个评价体系建立的基础和关键。只有从事相关岗位的员工，才会比较清楚整个岗位的职责和要求。如果其他不明情况的人参与，更多地则是根据自身的直觉和经验来判断，必定会导致偏差和错误的出现。领导层是决定公司宏观发展的重要力量，他们对公司的发展方向比较清楚；核心骨干和善于思考的员工是在相关岗位上表现优异的员工，他们依靠自身的才华和长时间的奋斗取得了回报，所以他们对公司内部的细节和微观发展往往具有建设性的建议。
3.企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约理论”，他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。一般而言，心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。人都是有欲望的，欲望往往激发人们付出努力获得更多的回报。所以，单有价值评价体系是不行的，激励机制也应跟上步伐，形成“火上浇油”的阵势，让员工的动力之火越烧越旺。
华为任正非曾提出如下观点，一个企业的员工如果不合格其便发展不起来，而一个企业缺少正确的价值评价系统则无法壮大。由此也可以看出，价值评价体系对企业发展具有重要作用。
总之，经过多年的研究，华恒智信的专家们建议：在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段，做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估，并且在建立的过程中注意与企业相关激励机制相联系，将价值评价体系落实到实处，建立真正的价值评价体系。
史上最详细的岗位价值评估
chinahrd 2013-05-31 09:440
岗位价值评估是薪酬设计的基础。作为知识与技术密集型的勘察设计企业，开展岗位价值评估对于为企业设计科学合理的薪酬体系尤为重要。
作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：
一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的
确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2.岗位价值评估的方法
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。
目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。
海氏（Hay Group）评价系统。根据海氏（Hay Group）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。如图2所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。
美世（Mercer）职位评估体系。美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。
应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二、案例背景
XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。
目前，XX公司60% 的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50% 以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍
岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1. 选择岗位价值评估方法
选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。
在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图3所示。
2. 成立评估小组
岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。
根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。
3. 岗位价值评估方法讲解
为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。
4. 岗位价值正式评估
在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图4所示。
5. 岗位价值评估数据处理
对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。
在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。例如，甲对总经理给出了1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出了1200分，对司机给出了400分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在均值的两侧。
个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。
存在一些个人偏见造成的偏差（定义为d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于XX公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。
在数据处理时，对应第一种偏差d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从35%降低到近20%，取得了明显的效果。
对于第二种偏差d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独立判断，不需要消除。
对于第三种偏差d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后，舍弃一定数量（约样本总数5%）的最高分和最低分即可排除。
6. 岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据，并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。
本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图5所示。
因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体系方案设计也比较顺利。
这段时间在思考技术人员的价值评价系统，从目的性——具体主题内容——层次的设计——系统的实现——技术人员的资料录入——管理人员的统计——分值的设定……
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传统的关系型数据库，据我了解，必须要先确定数据表中的字段及各个数据表之间的关系，设计好数据库的结构，一旦定好，用户是没办法进行扩展字段啊，新建表格啊，必须回到原代码来重新建表和确定表之间的关系。(引用：数据结构模型的弱化不等于没有数据结构模型RDBMS（指关系型数据库）一般都拥有一个预定义的数据结构模型：表格的行和列，每个字段都拥有名称和数据类型。如果你想给其中一行加一列，那么你必须给整个表格都添加一列。MongoDB则是移除了这个设置，对于Collection和文件没有强制的模型限定。这有益于快速开发及简易修改。)
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1.1项目管理方面：
1.1.1担任项目负责人的个数；
1.1.1.1大型项目1
1.1.1.1.1项目规模
1.1.1.1.2项目组成
1.1.1.1.3项目投资
1.1.1.1.4项目开始时间
1.1.1.1.5项目完工时间
……
1.1.1.2大型项目2
……
专业负责人的个数；
专题研究能力；
对外合作能力；
现场服务质量。
1.2个人技能方面：
三维设计能力；
有限元分析能力，
土木软件能力，
开发能力；
1.3组长：
指导人员，
三标一体化熟悉，
讲座，
课题；
1.4个人贡献方面：
模板，
标准设计，
参数化设计，
通用计算书，
分享……
每个主题下有n项，……，担任项目负责人，肯定是填写多项的……
难道以上每个主题都建一个表吗？即时建了表，后期想到再增加一些主题，比如机电专业想到增加一个设备管理方面的主题，经营部想到增加一个合同管理方面的主题，在传统的数据库上，我目前还找不到怎么去增加表呢。——这种叫自定义提交表单
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初初扫了一下网上的资料，应该说没有适合我们的，所以要从头做起。比如，网上的一些公司的评测系统，是一个人给另外的人评分，这显然不符合我的要求。有的评测系统从人文地理历史知识一套套的，显然和画图没有半毛钱的关系。有个价值观的评测系统，我一直非常推崇价值观，但对于现状下的设计单位，没到那个层次，或者是中国的企业，大部分还达不到用价值观来谈论吧，犹如人的需求理论的最底层，温饱问题。路漫漫其修远兮。
这样的价值评价系统，最基本的目的有2个，一个是引导技术人员前进的方向；另外一个就是对付关系户。人可以随便进，工资奖金可不一定那么高，有料才行。
这个网站对人力资源的管理也可了解。http://www.chinahrd.net/blog/351/1128402/350411.html
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价值评价系统的重要性
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业的评价系统大致可以分为以下四个层次：
第一、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统。常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大，是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则，但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
第二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生，导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。
第三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多，获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡，进而失去工作积极性。业绩考核体系可以维持企业内部公平，促进员工工作的积极主动性，进而提升企业效益。但是也会导致岗位内部的不正当竞争，部门内部的不团结。
第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感，无形中便提升了自身的价值。价值评价要对企业和员工双重负责，维护和平衡双方的利益，员工价值评价是人力资源管理的重点和难点，同时它往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。
由上述评价体系的发展阶段可以看出，不同的评价体系都有各自倾向的要点，也有各自的优点和缺点，使用的企业自然也各不一样。所以，企业选择和建立价值评价体系时应该做到以下三点：
1.首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件。当企业处于一个较高的发展阶段后，内部软实力会慢慢成长壮大，企业文化逐渐走向稳定，所选员工的素质往往也会比较高。例如，世界500强企业的公司制度、运作流程和组织架构都比较完善，具备了建立价值评价体系的基础，其强大的执行力也在一定程度上保证了体系建立的效率和效果。而国内的小型企业可能出在创业初期，公司内部的制度也很不完善，价值体系建立存在很多的阻力，实施过程也可能会因为自身的局限性而半途而废。当然，价值体系是否适用于一个企业，并不局限于此，更重要的是公司是否具备了建立它的基础和条件。
2.评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正地反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好。价值点比较难确定，却是整个评价体系建立的基础和关键。只有从事相关岗位的员工，才会比较清楚整个岗位的职责和要求。如果其他不明情况的人参与，更多地则是根据自身的直觉和经验来判断，必定会导致偏差和错误的出现。领导层是决定公司宏观发展的重要力量，他们对公司的发展方向比较清楚；核心骨干和善于思考的员工是在相关岗位上表现优异的员工，他们依靠自身的才华和长时间的奋斗取得了回报，所以他们对公司内部的细节和微观发展往往具有建设性的建议。
3.企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约理论”，他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。一般而言，心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。人都是有欲望的，欲望往往激发人们付出努力获得更多的回报。所以，单有价值评价体系是不行的，激励机制也应跟上步伐，形成“火上浇油”的阵势，让员工的动力之火越烧越旺。
华为任正非曾提出如下观点，一个企业的员工如果不合格其便发展不起来，而一个企业缺少正确的价值评价系统则无法壮大。由此也可以看出，价值评价体系对企业发展具有重要作用。
总之，经过多年的研究，华恒智信的专家们建议：在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段，做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估，并且在建立的过程中注意与企业相关激励机制相联系，将价值评价体系落实到实处，建立真正的价值评价体系。
史上最详细的岗位价值评估
chinahrd 2013-05-31 09:440
岗位价值评估是薪酬设计的基础。作为知识与技术密集型的勘察设计企业，开展岗位价值评估对于为企业设计科学合理的薪酬体系尤为重要。
作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：
一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的
确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2.岗位价值评估的方法
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。
目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。
海氏（Hay Group）评价系统。根据海氏（Hay Group）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。如图2所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。
美世（Mercer）职位评估体系。美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。
应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二、案例背景
XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。
目前，XX公司60% 的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50% 以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍
岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1. 选择岗位价值评估方法
选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。
在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图3所示。
2. 成立评估小组
岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。
根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。
3. 岗位价值评估方法讲解
为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。
4. 岗位价值正式评估
在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图4所示。
5. 岗位价值评估数据处理
对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。
在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。例如，甲对总经理给出了1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出了1200分，对司机给出了400分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在均值的两侧。
个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。
存在一些个人偏见造成的偏差（定义为d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于XX公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。
在数据处理时，对应第一种偏差d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从35%降低到近20%，取得了明显的效果。
对于第二种偏差d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独立判断，不需要消除。
对于第三种偏差d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后，舍弃一定数量（约样本总数5%）的最高分和最低分即可排除。
6. 岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据，并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。
本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图5所示。
因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体系方案设计也比较顺利。
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