中国小企业的信息化的伪命题

今天晚饭和何Z闲聊中国小企业的信息化问题。何Z做小企业的信息化项目十年有余，谈话让我回忆起多年前在AccountMate做美国财务软件、在TSG做供应链管理软件、给山东三联做订单和库存管理系统、给上海浦运做运输管理系统，给惠州TCL做IT规划的时候。每次投标都是四方俱全，一方是强大的国际纵队如IBM、Oracle、SAP的销售团队；一方是新兴的土豪如用友、金蝶；一方是企业高管的影子公司；一方是我们有激情和行业知识和技术能力的创业公司。

当年的理解

国际纵队

有成熟的软件系统、职业化的销售和标准化的流程、有世界500强的行业标杆最佳实践和完善的方法论体系。当时初出茅庐的我很羡慕这些正规军的方法论味道十足的ppt、系统化的preposal，专业性的答辩演讲。

国内土豪

有本土化的系统（特别吐槽一下中国的变态复杂报表和不断探索+天天变化的业务流程）、有大量廉价的劳动力用来定制化开发、熟悉行业潜规则的玩法和神奇而万能的销售员。当时的我羡慕土豪销售疏通人脉的能力和效率，真的很多时候就是砸钱，但是能找准敢收钱又能办事的人是极高的职业素养，这个连国际纵队都望尘莫及。

影子公司

有和领导的各种血缘关系，如：亲属关系、投资关系、裙带关系等。当时的我万般藐视他们，应为基因和身体都很难改变，因为当年国内的小三市场和韩国的美容产业都在萌芽。

创业公司

其实行业知识和技术能力在打单阶段都是虚招，实招是通过做项目和实施系统，帮助领导调整团队，哈哈，直白一点说就是扶持轻信排除异己。这个绝对不是轻松的活，因为领导很多，暗地的关系网络极其复杂。

今天的理解

国际纵队

流程和决策依赖总部响应不及时更不灵活，缺乏本地化的研发力量支持，老外管理中国团队不会充分授权，分部相对总部缺少资源和策略倾斜。

国内土豪

机构庞大后的官僚作风，部门配合上的相互推诿和敷衍，过度KPI考核后的欺骗性承诺，部门职能和人员频繁变动后的服务断档。

影子公司

拥有超强的政策解读和变通能力，超级庞大的人际社交网络。

创业公司

需要跟上新兴市场节奏和技术发展节拍，需要选择好产品定位，需要精心挑选核心驱动力群体和第一批客户，需要有清晰的商业化方案解决具体场景下用户的痛点，需要对客户忍（不该接的客户不接，不该接的项目和需求不接，不该扩张的时候不招人不打广告，不该露脸的时候不出去刷存在感）准狠（该抢的客户和项目下本钱抢，该招好员工就花钱招好人，该投的广告玩命投），更需要有死了重来的玩的心态。