论文 项目范围管理

摘要 本文以我作为项目承建单位的项目经理，负责开发某单位的“全省PTN传输平台搭建”项目为例，论述了项目范围管理在信息系统项目中的重要性。项目范围管理是项目管理中至关重要的管理工作，范围管理的过程包括收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等。本文首先概述项目背景，其次是介绍项目范围管理的过程，以及在各个管理过程中遇到的困难，应对措施和心得。本项目中，我通过调查问卷、群体决策技术、访谈、原型法和加强干系人识别等方法完成了需求收集和范围定义的工作，通过评审、走查等形式完成了范围确认，通过组织干系人成立CCB变更控制委员会进行了贯穿整个项目周期的范围控制工作。最后在规定的时间内，按照完成了整个项目的建设工作，以及对项目实施过程中的一些经验教训。

正文
项目背景
2013年6月某省某运营商拟定搭建“全省PTN传输平台搭建”项目，项目资金2000万，
项目工期8个月， 建成后试运行4个月。我作为承建方项目经理，倍感压力。我深知该项目是全省范围的项目，省、市、县级的公司对业务需求的种类繁多、用户容量不一、建设标准也不尽相同。而且项目周期长、规模大、目标构成复杂。在项目的范围管理上就显得格外的重要，它是后期时间管理、成本管理的一个参考基准。

项目范围管理不仅让项目管理和实施人员知道达到预期目标需要完成哪些具体任务，还能确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。所以，项目范围管理是项目管理中至关重要的管理知识领域。项目范围管理过程包括范围管理计划、范围定义、制定WBS、范围确认和范围控制等过程，在开展过程中，我重点关注了以下几个方面。
一、收集需求和范围定义
系统范围直接与需求相关，需求收集和分析的工作遗漏会直接导致项目执行过程中范围不断“蔓延”，使信息系统失败最常见的原因之一。因此明确项目需求，做好项目范围定义，确认项目的工作范围，是项目范围管理非常重要的环节。该项目存在几个问题：业务流程复杂、涉及的干系人众多、办公地点分散、缺乏统一业务规范。
就以上几个问题，我在收集需求和范围定义阶段采取了以下几点措施。首先，为了减少需求遗漏的可能性，我着重加强了识别干系人的工作，并召集相关客户，多次开展需求分析讨论会，逐渐细化需求，并不断明晰用户模糊的需求，挖掘和引导用户的潜在需求，从而使项目范围边界不断清晰。项目初期，我特意组织了客户的科技部骨干，设备供应厂商，和我公司其他技术专家开展了研讨会，制定出需求框架。其次，根据以往的项目经验，对部分熟悉的领域采用模板标准，对新的领域采用专家分析，安排需求分析工程师适用Rational Rose 画用例图，将分析的需求形成需求说明书和需求跟踪矩阵，在功能性需求和非功能性需求上逐步向客户确认，以保证项目团队与用户在需求理解上达成一致。最后将已经定义的需求整理为项目范围说明书，形成该阶段重要的交付物。
二、制定WBS
在创建WBS过程中，我们重点保障活动无遗漏、无交叉和可检查、可管理。在本项目的实际操作中，我们是将需求文件做细，将系统分为两个子项目并将可交付物和子项目作为第一层，再根据前端业务部分和后台网管部分，再将工作单元分为50个功能模块，底层工作包预估工作量不超过10人日，这样的颗粒度更容易定义和评估。
三、范围确认
是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该是贯穿项目始终。该项目的干系人众多，从省公司技术研发部，到地市公司数据部，再到设备供应商等。为了保证项目范围能够被所有项目相关方有效的确认和接受，避免项目后期出现对需求理解不一致的情况。在该项目中，我在项目范围确认期间，阶段性的组织相关项目干系人参加评审会议。评审过程中产生的偏差和问题，都会被记录并马上投入修订，同时请参评代表进行签字确认。通过常态化定期的审查、评审和走查，将项目范围确认工作贯穿项目实施的整个过程，以保证所有工作都能准确地完成。
四、范围控制
范围是最可能变更的基线，范围变更也是最常见的变更。范围变更主要源于用户的前期需求为正确识别或者是用户中后期新增需求。该项目初省公司外，其余地州分公司也需要拓展业务，再加上本地已经投入使用的数据业务也需要割接到该平台上，业务需求不断涌现，用户使用的需求存在差异，对原有的范围基线造成冲击。
需求变更不可避免，但也不能一味的全盘接受，一定要在项目实施前建立好一致的项目需求，避免范围失控。我在项目启动以前就组织了我公司监理工程师、业务总监、架构师、设备研发工程师、以及客户方项目总监等组成CCB变更控制委员会，形成项目管理过程中相关变更事项的变更决策管理机制。包括项目范围在内的所有项目变更活动，都需要经过变更申请、变更评估、变更批准、变更实施、变更验证和信息同步等变更控制流程，保证包括范围变更在内的项目变更在CCB的控制和变更控制流程的约束下统一进行。制定常态化会议机制，根据优先级及对项目整体的影响程度综合评估，来决定接受还是拒绝，通过严格的项目范围变更控制，在不排斥需求的前提下，实现项目范围规范、有序和控制，既达到及时响应客户需求，满足平台的实际需要，又使项目范围始终在可控范围内，接受需求变更也是要按照流程调整对项目进度、质量、资源、风险等方面计划调整。

经过团队共同努力，该平台顺利在2015年3月割接完成后正式投入使用，半年后通过初检，得到客户好评，本项目的成本得益于我的成功的整体管理。回顾项目的实施过程，虽然项目交付物基本满足客户要求，但任然存在一些不足之处。比如前期组网方案的临时变更和后期搭建网管平台时，出现调试问题，原因是设备厂家未安排经验比较丰富的工程师来进行调试。针对问题我们及时采取应急措施进行补救，用经验丰富的工程师替换了原先负责调试的工程师，总体上没有对项目进度、成本及质量造成大的影响。

综上所述，我在该项目中运用了合理科学的工具和方法。严格的把握了范围控制的五大过程:详细的定义了项目的范围、做好了项目范围确认的工作、在范围控制和变更上严格把关。为项目的成功奠定了成功的基础，虽然在项目中仍然还有瑕疵，但在以后的项目管理中，我会不断的总结学习，吸取经验教训，更加努力的提高自身的管理意识和管理水平。