论文

论项目的成本管理2013年6月，我参与了某公司SAP系统项目的实施工作，任项目经理一职，该公司通过实施SAP来整合企业内部各种资源，统一规范企业业务流程，满足公司不断发展的业务和管理需求，来提高企业的竞争业。项目总投资4976万，实施9个模块，要求18个月时间完成，属于大型复杂项目，本项目涉及的业务人员多、项目实施范围广，因此具有干系人复杂，项目不确定性因素较多特点。本文结合作者的实践，以该项目为例讨论了项目的成本管理，包括项目的成本估算、成本预算、成本控制等项目管理过程、技术或方法进行的，针对该项目功能复杂、涉及干系人多的实际情况，采用多种方式很好地保证了项目按质按量完成，最后总结了该项目在项目成本管理的一些经验和有待改进之处。某公司是一个大型化工企业，公司正处在一个强势的发展期，不断地扩大生产规模，该公司通过施实SAP来整合企业内部各种资源，统一规范企业业务流程来满足公司不断发展的业务和管理需求，提高企业的竞争业，项目实施周期为18个月，总投资4976万元，一期投资2268万元，其中实施费900万元、软件费用440万元、服务器等硬件设备720万元、管理费用208万元。2013年6月开始，2014年12月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计，程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段，主要包括系统正式使用和技术支持。以上这些阶段都是密切相关，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一阶段，公司共实施了以下模块：SD（销售分销）、HR（人力资源）、PP（生产管理）、PM（工厂维护）、PS（项目管理）、MM（物料管理）、QM（质量管理）、FI（财务核算）、CO（成本控制）等9个模块。本项目历时18个月，总计投入65个人，其中用户投入40人，因项目涉及人员多，行业复杂，客户背景不同，因此对于这样一个专业性强，涉及面广，实施复杂，周期性较长，以及与客户密合度高的项目，为了保证项目如期完成，我带领项目团队全体成员，通过有效的项目管理特别是出色的成本管理，获得了良好的项目绩效，取得了可喜的成绩。为保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。因此，项目启动时，我们就通过培训在团队全体成员中建立起了“尽可能一次性把事情做对、巧用方法和工具、绝不浪费一分钱”的成本管理意识和思想。项目组全体成员也深刻理解到不良的成本控制会使项目处于超出预算的危险境地。同时，我们制定了成本估算预算流程和成本管控流程；成本估算预算流程的基本步骤是：第一步：制定《成本管理计划》。第二步：项目经理组织成本估算。第三步：高层审批估算确定预算。第四步：项目经理按进度计划分配预算形成成本基线。成本管控流程的基本步骤是：第一步：定期评估成本绩效。第二步：根据评估结果确定成本控制措施。第三步：跟踪成本管控措施的实施效果。第四步：调整和优化成本管控措施。项目完工后的实际绩效证明，在团队中树立正确的成本管理思想对成本管控起到了非常积极的作用。项目实践表明，只要在项目成本管理中树立正确思想，采用适当方法，遵循一定程序，严格做好估算。预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。接下来，我们按照成本估算预算流程，在制定项目管理计划的过程中，我们根据《项目工作说明书》和项目合同等文件，制定了以成本估算精确等级、成本测量单位、成本偏差标准和成本报告格式等为主要内容的成本管理计划，并建立了本项目的成本变更控制系统，然后对它们进行了严格的评审。有了这样一份合适的成本管理计划（后续阶段根据需要进行过必要的调整），为后续项目建设过程中的成本估算、成本预算和成本控制等奠定了良好的基础。在制定了《项目范围说明书》和《工作分解结构》的基础上，结合风险识别和风险分析的成果，我们首先采用功能点估算方法估算出了本项目的功能点数，然后采用参数估算的方法，利用公司开发的成本估算模型：项目成本=功能点数／生产力/176*平均人月成本（其中生产力的单位为“FP／人工时”，176表示“一个月有176人工时”，平均人月成本的单位为“元／人月”）估算出项目成本。由于该项目是我负责的第一个项目，为保险起见，我又组织了项目组成员采用自下而上的方式进行了估算，然后针对这两种方式的估算结果进行了综合分析并确定了项目成本的估算值。根据我们的工程经验，结合本项目的风险特征，我们考虑了10％的应急储备金和5％的管理储备金，然后将最终的估算结果上报给公司领导批准。由于成本评估工作做得比较细、评估依据也比较充分，预算很快就被领导批准了。之后，我们根据项目进度计划对预算进行了分配（被分配的预算中不包括管理储备金）并形成成本基准，为日后的成本控制提供了依据。同时，我们编制了一份《项目资金需求计划表》提交给公司财务部，方便财务部对该项目的资金进行储备和安排。成本基准确定后，我们描绘出了成本基准的“S曲线”，为日后的项目绩效分析和成本控制提供参照。当然，在项目的进展过程中，我们根据项目的实际情况，利用成本变更控制系统对成本基准的“S曲线”也进行过两次更新。在成本控制方面，在项目的执行过程中，我们定期（一般一个星期一次）采用进度报告和项目绩效报告等多种形式跟踪项目进度和费用情况。报告绩效时，项目前期我们按照20/80法则（工作尚未完成时挣值按计划价值的20％计算，工作完成后再将计划价值的80％作为挣值）、项目中后期我们按照50/50法则（工作尚未完成时挣值按计划价值的50％计算，工作完成后再将计划价值的50％作为挣值）统计实现值，然后利用挣值技术（EVT）每周将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV及其他相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施（本项目我们采用过的成本控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等）。需要说明的是，对于信息系统这种完工工作量不太方便精确判断的项目来说，采用简单累计法计算挣值比较有效（操作性强，统计结果也与实际情况比较一致）。项目前期工作还刚刚开展，采用20/80法则统计挣值，中后期工作已经进行得比较多，采用50/50法则统计挣值，这种操作方式比较合理。回顾本项目，我认为我们实施的成本管理是比较到位和有实效的。项目于2014年5月31日全部上线并顺利通过了用户验收，在用户期望的日期前三周左右圆满完成了各项任务。项目完成后，我们对项目实际数据进行了统计，发现该项目的实际成本比预算少花了7％，总生产率比公司的标准生产率提高了12％，人月成本也比公司标准人月成本降低了8％。工作效率的提高和人月成本的下降与我们良好的成本管理有着密切的关系。该系统已经正式上线并运行了近一年时间，运行状况良好，得到了用户的一致好评。在本项目的成本管理中，我实践并总结了三条有用的管理经验：（1）进行成本估算时一定要充分考虑项目的风险。（2）只要控制得当，适当的加班赶工可以在不影响项目质量的情况下实现节省项目的总成本。（3）人员培训是一种提高生产效率进而节省项目成本的有效方式。然而，在本项目的成本管理方面，也存在着一些问题，需要我们在以后的项目管理过程中不断改进，如：（1）我们在成本估算时没有充分考虑到该项目的实施工作量所占比例比一般项目要大这一因素，导致实际差旅费用有所超支。（2）在赶工时由于管控失当导致了少量返工，浪费了原本可以节省的一些成本。

论项目的范围管理2013年6月，我参与了某公司SAP系统项目的实施工作，任项目经理一职，该公司通过实施SAP来整合企业内部各种资源，统一规范企业业务流程，满足公司不断发展的业务和管理需求，来提高企业的竞争业。项目总投资4976万，实施9个模块，要求18个月时间完成，属于大型复杂项目，本项目涉及的业务人员多、项目实施范围广，因此具有干系人复杂，项目不确定性因素较多特点。本文结合作者的实践，以该项目为例讨论了项目的范围管理，包括项目的范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等项目管理过程来进行的，针对该项目功能复杂、涉及干系人多的实际情况，采用多种方式很好地保证了项目按质按量完成，最后总结了该项目在项目范围管理的一些经验和有待改进之处。某公司是一个大型化工企业，公司正处在一个强势的发展期，不断地扩大生产规模，该公司通过施实SAP来整合企业内部各种资源，统一规范企业业务流程来满足公司不断发展的业务和管理需求，提高企业的竞争业，项目实施周期为18个月，总投资4976万元，一期投资2268万元，其中实施费900万元、软件费用440万元、服务器等硬件设备720万元、管理费用208万元。2013年6月开始，2014年12月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计，程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段，主要包括系统正式使用和技术支持。以上这些阶段都是密切相关，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一阶段，公司共实施了以下模块：SD（销售分销）、HR（人力资源）、PP（生产管理）、PM（工厂维护）、PS（项目管理）、MM（物料管理）、QM（质量管理）、FI（财务核算）、CO（成本控制）等9个模块。本项目历时18个月，总计投入65个人，其中用户投入40人，因项目涉及人员多，行业复杂，客户背景不同，因此对于这样一个专业性强，涉及面广，实施复杂，周期性较长，以及与客户密合度高的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源质量的准确性打下良好基础。我认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标的需求要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。结合项目范围管理的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对项目进度及质量多方面的要求我认为应该做好范围管理计划的编制工作。范围计划编制的过程就是制订一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构的过程首先我把项目组根据要实施的模块分成9个小组，每个小组根据项目投标文件，深化设计方案及合同等文件作为依据，对项目范围进行了分析，以我们做过类似的项目的相关文件建立了各模块的范围管理计划。范围管理计划中包括如何根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书及又根据详细范围说明书制订工作分解结构的过程以及对完成项目的可交付物进行正式的确认和接受过程。在范围定义的时候，需要制订详细的项目范围说明书。详细的项目范围说明书定义了项目边界，能够明确地判定变更或附加工作是在项目范围内还是在项目范围外，也是进行成本、质量和进度管理的基础。由于不同项目干系人之间有不同的期望，如何管理好这些期望，变成明确清晰的项目范围是一个值得讨论的问题。在本项目中，我们采取的办法是先进行干系人分析，将不同干系人的需求和期望以及它们的重要程度和对项目的影响力识别出来，再进行筛选和排序。对项目成功完成有重要意义的需求，要尽量满足，而对于影响力较高的干系人的需求，即使对项目没有多大意义，也要予以考虑，以避免对项目完成造成负面的影响。工作分解结构是对完成项目目标所需的工作进行结构性的分解。准确的分解工作是成本和进度估算的基础。为了做好这个工作，我们借鉴了以往同类项目的工作分解模板，并结合当前项目做了改进，主要增加了和已有旧系统数据兼容的部份工作。另外，考虑到项目要做的功能比较多，对分解的详细程度，我们也制订了一套规则。对部分工作暂还没有明确详细的细节但是又不需要在当前完成的，可以不用分解得太详细，只需要保证列出需要完成的功能，但是在两周内需要开始的工作，必须分解到工作包的水平，即80人小时人能够完成的工作。范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观地了解当前项目的进度。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更实际发和时进行管理。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求得到处理，我们引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项目管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。在项目实施过程中，我也遇到了一些问题，下面总结一下我的解决方案。问题一：在项目的执行过程中，我发现用户因工作繁忙、经常出差，项目干系人众多，在项目确认的各个阶段，没有明确的责任人。例如在业务蓝图确认阶段，各业务的责人意见不一致。使得蓝图确认无效。用户方意见不统一，迟迟不能给出最终意见，同时也耽误了项目的工期。针对这个问题，我和项目小组成员共同进行了讨论。问题解决方案如下：首先，明确了需要确认的各个关键节点，并规定了业务蓝图需各部门的负责人签字确认、基础数据、单元测试和集成测试由各模块的关键用户签字确认。其次，明确以上确认均以书面形式为准，并由我公司项目实施顾问提交确认申请后三天内完成。明确了责任人、审批时间、确认的关键内容后，提高了工作效率，问题得到了有效改善。问题二：范围变更的控制管理及审批过程不够明确。范围变更没有进行有效地控制。例如在实施过程中个别模块关键用户提出新的需求，需要对业务流程进行更改，还有系统中的标准报表不能满足业务需求，需要进行二次开发。由于变更审批时间长又要招集相关人员进行多次评审，为了满足工期及用户的要求，一些实施顾问直接对项目变更进行了实施。针对这个问题，我和公司领导和用户项目负责人共同协商，解决方案如下。首先，对项目组成员进行变更控制管理的培训，学习变更控制系统控制及审批流程。不同的变更申请审批级别不同。通过培训，使项目团队成员以项目范围的基准为衡量标准，超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未审批就执行现象发生。其次，建立了变更控制委员会。成员由我公司、用户各业务部门的负责人及主管副总组成。对于改变项目需求的变更，需执行以上各代表的审批。经批准后方可执行。最后采用VSS 工具进行变更控制管理。通过审批流程的学习和项目变更控制委员会的建立以及VSS工具的管理提高了对变更的有效管理，为项目顺利完成奠定了基础。以上是在SAP实施项目范围管理的一些体会及措施，通过本项目范围管理，使我在实战中积累了经验，也使我深深地体会到对于实施范围广、干系人众多的大型项目，有效的项目范围管理对项目顺利实施至关重要。