项目管理-成本管理

成本管理

1、成本管理

⑴成本管理的内容

成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。
成本控制：控制项目预算的变更。

成本估算是一个要钱的计算，向你的上级部门（财政部门）申请钱；而成本预算是一个花钱的计算。成本预算的输出就是成本基线。（范围基线是制定WBS的输出；进度基准是制定项目进度计划的输出。）

⑵成本失控的原因有哪些？

成本估算工作和成本预算工作不够准确、细致

许多项目在进行成本估算和成本预算及项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；

思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。

总结：估算、预算不准；没有统一标准；控制做的不好。

2、成本估算

成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。成本估算会随着项目的进展而不断的清晰和准确。

⑴输入

工作分解结构（WBS） （建立WBS的输出）
WBS字典（建立WBS的输出）
范围说明书 （范围定义的输出）
项目管理计划（制定项目管理计划的输出）
企业环境因素
组织过程资产

⑵输出

项目成本估算结果（一定要答）
相关支持性细节文件和结果
请求的变更
成本管理计划（变更）

⑶工具

重点学的是工具和技术，是要会背的
类比估算法（又叫自上而下法）
自下而上的成本估算（由工作包向上累加，非常费时）
确定资源费率（每个资源每小时多少钱）
项目管理软件（放之四方而皆准）
卖方投标分析
准备金分析（已知的未知事件）
质量成本（预防成本、评估成本、缺陷成本。在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素）

⑷类比估算的优点和缺点（要会背）

类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。“类比估算”，是通过同以往类似项目相类比而得出估算，为了使这种方法更为可靠和实用，进行类比的以往项目不仅在形式上要与新项目类似，而且在实质上也要非常趋同。这种方法的优点在于简单易行，花费少，尤其是当项目的详细资料难以得到时，此方法是估算项目总成本的一种行之有效的办法。但是同时这种方法也具有一定的局限性，进行成本估算的上层管理者根据他们对以往类似项目的经验对当前项目的总成本进行估算，但由于项目的一次性、独特性等特点，在实际生产中，根本不存在完全相同的两个项目，因此这种估算的准确性比较差。

⑸卖方投标分析

卖方投标分析和项目所需成本分析。如果项目是通过竞争来赢取到的，附加的成本估算的工作可能需要项目团队依照总的项目成本来检查个交付物的价格。

⑹准备金分析

很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。

⑺项目成本估算和项目造价

项目成本估算和项目造价是两个既有联系又有区别的概念。项目造价中不仅包括项目成本，还包括项目组织从事项目而获取的盈利，即项目造价=项目成本+盈利。项目成本是项目组织做出项目报价的重要考虑因素之一。项目成本包括成本估算、成本预算和成本控制。

⑻编制成本估算的三个步骤

首先，识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目，例如人工费、材料费、咨询费等。

其次，根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。

最后，分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

总结：识别、估算、分析结果

3、成本预算

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准。

⑴输入

活动成本估算（一定要答）
活动成本估算的支持性细节
工作分解结构（WBS）
WBS字典
项目范围说明书
项目进度计划

⑵输出

成本基准计划
项目资金需求
项目管理计划（更新）
请求的变更

⑶工具

成本汇总（依据WBS工作包将成本预算总计）
管理储备
参数模型（COCOMO）
支出的合理化原则（例如一年给你12万，合理化的支出就是每个月花1万，而不是第一个月全花光）

管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。

参数模型无论在成本上，还是在准确性上，彼此相差都很悬殊。在下述情况下，参数模型有可能比较可靠：
用以建立参数模型的历史资料准确
模型中使用的参数容易量化
模型具有可伸缩性（它既适用于大规模的项目，也适用于小规模的项目）

⑷成本预算的三大作用：

项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够及时获得所需要的各种资源。

项目成本预算同时也是一种控制机制。项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。

项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。

⑸成本预算必须经过的几个步骤：

分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加总时，结果不能超过项目的总预算成本。
将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。

4、成本控制

成本控制就是通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

⑴输入

成本基准，一定要答成本基准
项目的资金需求
成本绩效报告
工作绩效信息
批准的变更申请
项目管理计划

⑵输出

成本估算（更新）
成本基线（更新）
绩效衡量
预测完工
请求的变更
建议纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划更新

⑶工具

成本变更控制系统（通过建立项目成本变更控制体系，对项目成本进行控制，该系统主要包括三个部分：成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目成本预算）
绩效测量（用于测量确实发生的任何变化大小，如挣值分析法）
预测技术（完工估算EAC是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测）
项目绩效评估（项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的情况和进度：偏差分析、趋势分析、挣值分析）
项目管理软件
偏差管理（成本控制中，需要对过程中发现的偏差明确应对措施）

注意：挣值管理（Earned Value Management）不是成本预算的方法，而是成本控制的方法。挣值分析是测量绩效最常用的方法，它综合了范围、成本（或资源）和进度计划测量，帮助项目管理团队评价项目绩效。（这里没有提到“质量”）

⑷成本控制的主要内容

主要内容，6条要能答出3条，自己的语言组织也可以
识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。

以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作。

对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确的记录在成本基准计划中。

将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。

防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。

在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。

最最重要的就是成本估算的技术方法工具、成本预算的技术方法工具、成本控制的技术方法工具