技术人生：故事之三十一 怎样当好技术经理

故事之三十一 我成了部门经理了

成为部门经理，是98年的时候，公司说，你可以管七个人，就成了部门了。从一个除了写方案就演讲的人转化为必须带领其他人一起工作，真的让我很艰苦。好在当我的总经理快对我失望的时候，发生了奇迹。我的部门真的成了部门。但我的年终考评刚刚及格。

如何管理与我相似而全部是新员工的队伍？我没有办法。于是，我就仔细阅读了“毛泽东选集”，试图从中体会什么是“管理”。我的总经理每天都和我大讲管理，我无法理解也无法接受这些东西，到书店看看MBA的书，立刻就晕倒了，怎么办？我总结了一些基本原则：

1、 首先自己是技术高手，否则你的下属无法服从你，认为你是外行，看不起你，从而无法相信你的决策

2、 把80%的精力放在给下属创造条件上，哪怕帮助他领用一个笔记本，让他们全身心地工作，不要有其他干扰。千万别80%的精力参与具体的工作细节，比如代码如何编写，这种情况往往导致你的能力限定了人才的能力的发挥，因为大家认为你是领导，必须服从。

3、 20%的精力研究技术，不要做落后分子，要跟踪前沿技术，并在与下属交流的时候，不妨“炫耀”一下，一方面下属佩服你，另外，也能够提醒下属要注意技术发展，不要骄傲自满，不求上进。

我看到很多公司的精力，太多关心下属的工作细节，往往事无巨细，都要掺合，这并没有起到好作用，压制少数的创造性，同时也浪费自己太多精力。如果对下属工作不相信，担心什么的话，那么证明你的目标没有树立清楚，你的工作管理制度没有明确，所以，在细节上出现问题。通常，不妨制定如下的一些简单管理制度，无规矩，不成方圆吗：

关于项目管理的有关规定

在新的一年中，部门已经开始承担项目的洽谈、规划等前期市场工作，以及项目的延续开拓工作，部门经理应该根据这种变化，在管理上重视项目的管理工作，将项目的市场开拓和协调控制工作纳入到日常管理中，避免以前的等待销售承接或只能做承接后的设计开发等后续工作。为了达到这个目标，必须做到：

每个部门必须为所选择的项目，即已经决定承接的项目配备至少一名专业的项目经理，并建立可持续的、稳定的项目小组及负责人。将有培养前途的可作为项目经理的人员通过一个项目培养成项目经理。

必须不断开会讨论项目的前期市场工作方法和积极主动城区项目的方法，而不能被动等待，更不能消极对待项目，要考虑到销售的实际能力，不能单纯依赖销售做用户的工作，只有争取到项目，才能有机会培养人才的能力、技术和开拓未来的市场。

必须让项目经理养成写weekly report的习惯，让开发和研究人员写技术日志和技术报告的习惯。规定他们每周的weekly report必须交上，否则，缺少一次扣掉季度考评和年终考评的0.5分，写的好的增加0.5分，技术日志和技术报告每月一次，没有写的，扣掉2分，写的好的增加2分。

项目经理每月必须提交一份关于项目的总结，包括用户、进度、技术、市场等主要内容的报告，不写的扣除2分，写的好的奖励2分。

必须为每个人定义好岗位，并确定他们目前和半年、一年的发展阶段和目标，并及时提拔有能力的人到新的岗位，并体现在待遇和奖励上。

部门经理必须每半月提交 half-monthly report，其中主要是管理、人员、技术、计划、项目情况等有关部门管理和项目问题的报告。不写则扣除1分，写好的奖励1分。

大家要明白，没有严格的管理是导致问题的关键，严师出高徒，不怕因为严格管理而失去人才，怕的是因为管理不严而使人才变为废才。

对于项目管理，一定要重视，我们看到的不是和销售的争论，不是推卸责任，而是能够成功地得到项目，成功地通过项目得到技术的进步。

要重视Windows 2000，发展趋势和现在的WWW系统表明，NT的使用和开发占有率是很高的，不是我们想象的它多么的有问题。很多商务性质的站点都是NT上的开发。

在学习技术和得到项目之间要做好平衡，不要因为技术兴趣导致项目失败或失去战机，技术可以通过项目发展而进步，不要过多将人员引导到技术研究上，而是分清主次，分清人员的分工，通过分工达到项目和技术进步的同步发展。

从现在的项目上，可以看出很多问题，要反思这些问题，不要相互职责或怨天尤人。这些心理都会导致以后问题的累积发展，直到彻底失败。一定要慎重冷静和理智地对待问题，真正从一个技术管理者思路到部门管理者的思路。客观对待任何发生的事情，胜不骄，败不馁。

争取在6月份前，将部门的整体战斗力提高到一个规范化的台阶。实践出一些对项目控制和人员调度以及部门管理的好的方法和策略。避免按照习惯的思路和方法处理问题，要严格要求自己，不断提高自己的管理水平和部门的总体能力。一定要仔细考虑管理问题，不断提高管理能力，和自己习惯的工作方式斗争。

要明白项目一定有问题，但不是不可已控制，控制项目不等于按照简单的时间表来盲目地应付或放弃，而是要考虑发展和用户的接受程度，过分追求完美或没有灵活机动的处理都是问题。必须有商业手段和技术手段的结合，不能单纯只看到一个方面。

确定设计人员以上岗位的系统思想，并提高他们的知识面，特别是项目经理，更应该懂得快速为用户做出规划的意义，不能单纯在某种技术上进行研究，甚至痴迷于这种技术，如果他更适合做这个工作，那么，就不要承担项目经理的责任。

为公司的整体利益考虑而不是部门的局部利益，这是重要的原则，评价部门的好坏，更是以是否为公司完成了任务或带来了发展的空间、得到了未来的用户、开拓了新的市场和技术为原则。事业部是唯一的相对独立实体。

该花费的要花费，该克服的困难也要克服。理解公司和事业部的难处，为公司和事业部承担困难是作为经理必须具备的能力。主动和其他部门交流，并形成定期的会议，与其他部门相关人员讨论问题并做好记录。

关于项目阶段性定义和实施

分析当前的项目实施情况，总结起来有几个问题：1。合同执行缓慢；2。用户要求增加；3。因技术原因不能按照预定时间完成；4。几乎难以确定结束日程。这些问题导致了收款和新项目进展的资源不足。

为了解决这些问题，首先分析一下原因何在。然后根据这些原因，以及目前部门的条件，制订一套切实可行的处理办法，虽然难以达到彻底解决，但至少要极大减少由此造成的损失。

第一个问题，即合同执行缓慢的问题，从用户方看，自然有很多原因，但主要还是我们推动的方式没有到位，或者我们自身控制问题没有解决多个项目穿插实施，否则就可以在等待一个项目时，实施另外一个，这个时间划分和任务分工问题，是解决这个问题的关键。

第二个问题，即用户要求增加的问题，我们不断抱怨用户增加功能，但从自身角度，可以发现，在合同签定前，没有大力明确工作内容的细节，含糊不清；在实施阶段，没有及早发现用户潜在的要求或在非关键问题上花费的时间过长，导致在关键问题上没有时间了。

第三个问题，即因技术原因不能按照预定时间完成的问题，自然有聘用的人员的功底问题，但技术规范性和培养也是关键。很多人饶着弯子开发，本来可以用简单的办法解决，往往因为技术兴趣本身，放弃或不屑使用简单的方法，这是不重视任务或项目的表现。不学习关键技术或路子走的不对头，不把用户要求放在心上，导致工作效率降低。

第四个问题，即几乎难以确定结束日程的问题，表现在没有一个项目是有结束日期的，虽然多次确定结束日期，但往往延期或不了了之。理由可以来自用户，也可以来自技术，但归根结底是以上问题的综合的原因。

为了解决这些问题，我建议采取一下的办法，这些办法实施的目的是把问题留得最少，把时间留得最多。具体原则是，在实施前，制订项目明确的、细致的实施内容，而不是含糊的或大概念下的内容，通过和用户协商，达成一致。在实施过程中，制订明确的而不是含糊的、细致的而不是粗略的阶段点，并说明各阶段中实施的细节。阶段的制订必须符合具体项目情况和用户接受能力，和用户协商，并正式执行。这样做，可以事先知道我们的问题和用户的问题，让用户感到事情的重要和自身的责任。在技术上，也可以知道应该准备什么，在任务上也知道目前阶段要完成什么，防止本末倒置、避重就轻等现象。和用户明确了完成的事情，并和合同结合起来，当催款的时候，就至少有理由和根据，对用户产生影响。可以说，在含糊的情况下，一个问题不明确，都将导致项目和催款时间的延长，这种延长对于我们来说是严重的，而对于用户，则没有损失可言。

如何制订阶段？可以根据我们过去的经验，以及理论上的参考。我认为在项目中至少可以制订一下几个阶段：1。明确全面的任务以及每个任务的细节和期望结果；2。明确使用的技术以及技术难点；3。明确每个局部任务以及完成的时间和先后顺序；4。明确任务完成情况以及用户确认情况；5。明确所有任务完成时间和结果。在每个阶段，还要为变化的情况制订新的局部阶段，并在关键问题上，首先分配资源并解决他们。而在向用户交代成果时，要明确告诉用户该阶段已经完成。每个阶段中包含的任务必须是用户和我们双方的工作，都要非常明确，这样在任务出现问题时，就可以看到是哪一方的责任，用户有责任，他会给你时间或减少任务；我们有责任，就不要找理由找原因，解释是没有用处的，事情总要完成。及早发现根本问题，对以后阶段的实施会有很大好处。

做为主管，必须明确全局；最为项目经理，必须明确用户和合同；最为设计人员，必须明确任务和时间以及结果；最为程序员，必须明确任务和时间、使用的技术以及达到的结果。如果不明确这些，将使工作成为“按照自己愿望和想当然”的行为了。无论用户如何糊涂办事，我们自己必须明确，至少要知道用户在哪个事情、哪个阶段、哪个问题上是糊涂的。

请主管们制订各自工作范围内的阶段控制说明，定义阶段划分和阶段要达到的目的。我们要知道，清晰的思路要比高深的技术更为重要，因为是主管，就要避免“一将无能，累死千军”的情况发生。大家已经不是单兵作战，讲究个人英雄，而是领导一次战斗，讲究全局胜利。

我们最近的重点，将是以上的问题，是必须解决的首要问题。