绩效管理

绩效管理实施三步曲

一、系统设计

系统设计有三大成果： 第一，绩效管理办法。通常企业把绩效管理的制度与实施细则汇总成绩效管理手册，也叫绩效管理办法。 第二，指标库和绩效合同。 第三，工具表格，包括绩效合同、申诉表、反馈表、改善表及各部门、各岗位绩效考核结果汇总表，等等。 在绩效管理实践中，指标库和绩效合同所花费的时间最长，也是最关键的部分。指标库和绩效合同在概念上和侧重点上不同： 第一，指标库是指被考评对象有可能考评的指标集合，考评对象可以是部门，也可以是个人；绩效合同只是在当期为了实现战略重点对各考评对象设置的考评指标。 第二，指标库中不包含目标值；绩效合同要包含目标值，且目标值的确立是绩效合同签订过程中的难点。 第三，指标库中不含权重；确定权重值是绩效合同的一项重要内容。 指标库与绩效合同之间是互动的关系，实施绩效管理之前要先制定指标库。指标库通常包含各部门的指标库和部门中各岗位的指标库。设定指标库时，不用关注目标值和权重，首次设定的考核指标只作为参考；在制定绩效合同时，既要修正和丰富原来的指标库，也要把重点放在目标值和权重上。也就是说，定绩效合同就是定指标、目标值和权重，是修改和完善指标库的过程。 1.绩效管理办法 案例 ——某集团公司的绩效管理手册—— 某大型集团公司每年有近100亿的销售规模，其绩效管理手册包含以下内容： 第一部分 绩效管理制度 第一章 总则 第二章 绩效考核体系的组织机构 第一条 组织机构 第二条 考核职责的划分 第三条 回避制度（人力资源部门应当回避对本部门考核结果及其处理。由分管领导负责完成） 第三章 考核的方法 第四条 考核的关系（不同企业对于高管会有不同的规定，如财务总监、人力资源总监都属于高管。在章程中要规定出不同对象由谁考核） …… 第四章 考核结果的应用 第六条 考核的周期（通常高层的考核周期相对较长，中层和基层的周期会逐层递减） 第七条 考核的程序（考核的初期怎么执行，考核之前要如何定目标，以及签订绩效合同过程中如何获取数据，都要提前约定好） 第五章 申诉及其处理（此处包含遇到对绩效不满的情况如何申诉，以及组织、流程、申诉的受理都要约定清晰） …… 第二部分 绩效考核的实施细则 第一章 高级管理人员绩效考核实施细则（考核的内容包括：首先，考核的时间及完成考核数据的搜集整理工作都要约定清晰；其次，考核维度、考核主体以及考核的权重；最后，考核的程序） 第二章 总部其他高管、各中心正职与副职绩效考核实施细则（总部其他高管是薪酬与考核委员会的考核对象。考核内容与高管类似） 第三章 分公司与事业部高管绩效考核实施细则 第四章 部门绩效考核实施细则 第五章 部门负责人考核实施细则 第六章 总部其他员工绩效考核实施细则 …… 第三部分 附件 附件1 态度考核指标定义表 附件2 能力考核指标定义表（此处的能力考核不是绩效指标，但是可以和考核结果的应用放在一起使用） 附件3 员工绩效反馈面谈记录表 附件4 员工年度绩效改进计划与实施记录表 附件5 人力资源激励举措建议审批表 …… 在绩效管理设计的过程中，第一个成果是绩效管理手册，手册中包含制度、实施细则和附件几部分，附件一般是图表、流程。

2.指标库、绩效合同和工具表格

指标库通常包含被考核对象所有可能被考评的指标，其中被考核对象既包括部门，也包括个人。

案例

——某公司的指标库内容与结构——
某公司的整体指标库包含净利润、权益回报率、净资产收益率、净资金、净现金流量、营业收入、合同额增长率、回款率、毛利率等内容。整个指标库设计完成后，还有一个对应的总部高管的个人指标库。

从结构上看，其形式为：第一列是编号、第二列是KPI指标名称、第三列是指标定义、第四列是评分计算方式、第五列是数据来源、第六列是指标的共同承担部门。

案例中的指标库是部门的指标库，公司总工办、设计所、营销中心等部门都有自己的指标库，除此之外，每个岗位也有自己的指标库。

案例

——某集团公司的绩效合同——
在一般的集团企业中，最重要的考核对象是业务单元的负责人以及事业部的总经理，以下是某集团公司事业部总经理的绩效合同：

第一项，表头，包含受约方、发约方、责任人、合同有效期等内容。

第二项，合同的指标、权重及目标值。

第三项，绩效考评的解释。

第四项，签约的承诺和相关人员的签字（有些企业会附上该岗位的工作职责）。

第五项，绩效合同的指标内容，对于事业部总经理来说，可以从财务、业务、内部流程、学习成长四个方面制定指标，然后附加配套的奖罚标准。

——仪式的神奇作用——
某企业把签订绩效合同作为非常隆重的仪式：签订绩效合同时，所有事业部总经理带着骨干人员一起走上台与董事长签字，接着喊口号、唱歌、宣誓，营造良好的氛围。这样的仪式有助于总经理达成心理共识，也容易形成积极的竞赛氛围，从而减少人员流失。

有些企业还会在仪式现场发奖金，让员工与董事长合影等。

总而言之，绩效管理包含三部分内容：

第一，制度的设计，又叫制度的安排。

第二，人员的综合素质。比如，面对一个绩效考核结果较差的员工，上级应该激励、帮助该员工找到解决问题的办法，并提供相关资源，上级“漠然不理”和“全情帮助”的不同做法所带来的效果是截然不同的。所以，管理中，制度设计只是基础，人员的素质，特别是管理者的素质更加重要。

第三，公司文化氛围的营造，这是企业管理提升的条件之一。同样的制度应用在不同的企业会产生不同的效果，主要是由于管理者的素质不同、文化氛围不同。

设计指标库涉及三种角色，人力资源部、被考评对象的直接上级和被考评对象，这三种角色是合作的关系。其中，设计指标库的主要责任人是被考评对象的上级；人力资源部的作用是顾问、教练、专家，主要是帮助被考评对象的上级，提供专业知识和考核表，进行方法培训，并负责指标库的维护与更新。

制定绩效合同的过程与设计指标库类似，并且要根据公司当前的战略目标、被考评对象的工作重点以及流程中的关键管控点，上级要制定出考核下级的指标、目标值和权重。

制定绩效考核指标要掌握以下关键内容：

第一，“你干什么，我就考核你什么”，即考核指标来自于工作职责；

第二，“我重视什么，我就考核你什么”，即员工要理解上级的考核重点，考核重点是根据战略推导出来的；

第三，“在每一项工作重点中，你应该达到什么样的目标”，即员工把工作的重点逐条列出，衡量员工是否达到目标；

第四，“如何测评”，即制定好目标以后如何测评。在制定指标库和绩效合同的过程中，要避免学术化，尽量将专业术语通俗化。

二、试运行

绩效考核试运行需要解决七大问题： 1.绩效管理实施办法的理解及完善 绩效管理的实施办法、实施细则有不完善的地方，要在试运行阶段结合企业特点与行业特点进行完善。 2.签订绩效合同 通过试运行让各级管理者学会签订绩效合同，学会定指标、定标准、定权重。实际上，HR应该起到教练、辅导的作用，而不是代写。 3.理解绩效管理的战略支撑价值 通过试运行让人们理解绩效管理的战略支撑价值。绩效考核主要用来支撑战略目标，如果员工都能够了解绩效管理的作用，在工作中的投入程度就会加大，绩效管理的效果就会增强。 4.数据准备、信息收集 有些员工或企业组织会有意无意地提供虚假数据，从而影响或掌控上级部门。企业要想正确实施绩效管理，一定要有真实、完整的数据。 在绩效管理过程中，试运行能够建立一套数据的收集与汇总系统，帮助企业收集信息。 5.文化认同 绩效考核是一种激励文化，激励既有正面激励又有负面激励，激励必然会带来竞争与压力。激励需要一个适应的过程，文化认同就是让人们接受的过程。所以，在绩效管理正式实施以前需要试运行，试运行的时间一般是三到五个月，必要时也可以是半年。 6.定性指标 不是所有的指标都能够量化，有些指标需要定性打分，上级要学会如何根据定性指标给下属打分，这也是一个训练和纠偏的过程。 7.改变工作习惯 没有实施绩效考核时，工作是粗放、随意的，实施绩效考核之后，都要经历签订绩效合同、做绩效计划、提出实施举措、收集数据、沟通、面谈、反馈、考核打分、结果运用等一系列过程。 企业刚开始实施绩效考核，会有很多人不习惯，甚至认为“企业不适合实施绩效管理”，实际上，只依靠人力资源部的力量实施绩效管理是不够的，还需要各级管理者积极配合。

三、正式实施

图1 正式实施流程图 绩效管理正式实施分为五个阶段： 1.签订绩效合同 被考核对象与其上级签订绩效合同，合同的核心内容是定指标、定目标值、定权重。 2.绩效实施 绩效实施是正常工作的展开，具体包括记录、沟通和辅导。其中，“记录”是指记录与绩效相关的数据；“沟通”是指发现绩效异常时要及时沟通；“辅导”是指上级辅导下级。 3.考核 定量指标的考核分数是计算出来的，而定性指标的考核分数是人为打分。 4.诊断与反馈 绩效管理对个人来说是能力的提升和绩效的改善，绩效管理不仅是打分，还应在过程中增加诊断、反馈和提升的环节。 5.结果运用 考核结果的运用要根据制度来定。 企业在进行绩效改善时，应该有一张绩效改善表，表格中包含编号、发现的问题、问题产生的不良影响、问题产生的原因、问题解决的思路、问题解决的时间、负责人、相关配合人员、需要何种资源、关键点或者难点。问题的发现可以使用鱼骨图，从人、机、料、法、环五个方面思考。 绩效改善表是企业绩效管理过程中的必备工具，应该被固化下来，成为管理者与下属日常工作沟通中的依据。企业中的大部分管理者既是被考评对象又是考评者，利用绩效改善表，会促进员工认真思考如何改善绩效、如何推进绩效管理等。

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成功绩效管理的“1-2-3”法则

一、一个核心

指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。 1.三级指标体系 从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。 三级指标中，总经理指标是“龙头”指标，承载公司的战略目标。绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。 2.考核指标的作用 对于被考评对象 指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。比如，某公司技术中心KPI考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。 对于考评者 指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。 对于公司整体 考核指标对于公司整体有三大作用： 战略落地。通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。 文化铸造。把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。 问题解决。通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。 例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。如果该公司共有15个事业部，只有2个事业部存在人员流失状况，则只需给这2个事业部的总经理添加“人员流失率”指标，集团总经理不需要更改指标。 企业指标既要来源于企业战略，又要来源于企业核心价值观。

二、两个前提

1.成功绩效管理的两大前提 成功绩效管理需遵循两大前提： 第一，战略目标体系的建立、核心价值观的提炼或诊断。实施战略性的绩效管理必须先做战略的梳理。 第二，确定职责、分配任务、制定目标、梳理流程（包括SOP<标准作业程序>）。在人力资源管理技术中，通过编制岗位说明书来确定职责，这是人力资源管理的基础。 2.职能部门绩效指标的确定 无论是行政部、财务部、人事部，还是后勤部，在制定职能部门绩效指标之前，都应该保证每一个职能部门所有的岗位都有清晰的任务、目标、流程和检验标准，而这些标准均来自准确的岗位说明书。 任何岗位在某一阶段都有一定的任务，除了制定任务完成的时间、完成的成果，还要建立一个衡量成果的标准。衡量标准的责任体通常是部门主管，同时配合部门也要承担这个指标。比如，销售部门、生产部门与经营目标紧密挂钩，劳动成果可以量化，而职能部门的劳动成果并不明确，但并不意味着职能部门没有标准。 制定绩效指标是基础性工作，制定不好往往无法解决企业的问题。在一些民营企业里，“元老”不愿意支持绩效考核，这就需要相关人员帮助“元老”梳理工作目标和工作重点，必要时也可以对“元老”进行组织培训。

三、三大关键

1.董事长是绩效管理第一责任人 董事长的职责 董事长是公司真正的操纵者，是最具有话语权的人，是绩效管理的第一责任人。（此处董事长不包括不参与公司管理的“甩手掌柜”） 第一，董事长要直接参与和推动绩效管理。 第二，董事长不是旁观者，不是由董事长配合人力资源部，而是人力资源部应该配合董事长。 第三，董事长应该参与到企业培训和指标的制定过程中。培训的时间应该以董事长或业务总经理的时间为准，培训地点最好不要选在公司会议室。同时为了避免影响培训效果，最好事先收缴手机，培训后统一发放。 董事长的作用 董事长作为企业的“一把手”，其作用可概括为： 第一，制定战略方向和战略目标； 第二，组织公司级的绩效考核指标，考核下属的任务完成情况； 第三，提供政策、资源的支持； 第四，参与或主导某些项目。

2.各级经理是绩效管理的主体

考核指标的作用之一是“考评者驾驭被考评对象的工具”，所以一些经理认为绩效管理与自己无关，是人力资源部的事情，这种想法是错误的，事实上，各级经理是绩效管理的主体。



各级管理者的作用

与上级签订绩效合同。管理者要理解并接受上级制定的绩效指标、目标值和权重。

研究完成绩效的举措。比如，绘制一张表格，列举出完成绩效所需要的资源等。

与下属签订绩效合同。管理者接到上级指标后，要与下属签订绩效合同，合同的主要内容是指标、目标值与权重。

收集与记录工作中的考核数据。管理者要利用工具表格和制度，随时记录、定期汇总考核记录，充分做好“沟通、培训、指导”，只要发现下属的工作出现异常，就要积极沟通，之后再做培训与辅导。

分析结果。对下属考核结果的分析是管理者绩效考核的核心工作。一般来说，公司整体的绩效考核结果分析由人力资源部来做，有的企业由战略管理部或企划部完成。所以说，考核结果的分析既包括个体的分析，又包括组织的分析。

绩效反馈与面谈。考核结果分析之后，管理者要与下属一对一面谈，获取反馈信息，面谈工作一定要由被考评对象的上级完成，而不是人力资源部。



管理者对绩效管理认识的误区

对于各级管理者来说，绩效管理是分内的事情，然而，很多管理者却误以为是人力资源部门的事情。

“经理”的英文是Management manager，意思是“管理人的人”，而绩效考核就是管理别人的一个工具。有些管理者认为绩效考核会浪费时间，所以很抗拒；有些中小企业的老板虽然拥有“经理”的头衔，却依然把自己当成销售人员。这些都是不正确的，经理的工作重点不是业务，而是做好管理。

对于管理者来说，实现从业务精英、技术专家到管理者的转变是非常重要的。有些经理业务好、资格老，但不具备管理能力，虽然带领团队，却不知如何考核与激励下属。对此，企业应该通过培训或者建立约束制度对其进行辅导。有些企业的管理者知识水平较差，学历较低，企业应该聘请职业经理人协助管理企业。对于不懂管理的“元老”，可以给他们设定“顾问”的头衔，切不可让其担任高级管理职位。

3.人力资源部门要成为绩效管理的专家

人力资源部门要想成为绩效管理的专家，就要先成为行家。

概括来讲，人力资源部门有五大角色：



专家

专家的作用是提供指导，如绩效管理方案的设计一定由人力资源部门完成。董事长或总经理必须要懂得人力资源管理的原理和理念，从而判断方案是否可行。

人力资源部门承担专家的角色，具体作用包括：第一，提供绩效管理方案的制度、实施细则及各种表单；第二，预测实施绩效管理可能遇到的障碍并提出对策；第三，研究新的方法，改进公司的绩效系统。



组织者

人力资源部门承担组织者的角色，主要做好绩效管理培训、研讨、与咨询公司的接口工作。



推手

人力资源部门承担绩效考核实施的推手角色，主要作用有：第一，推动方案的设计、实施、改进；第二，推动时既要借助于专业能力，也要依靠董事长的支持，两者缺一不可。



信息中枢

人力资源部门承担信息中枢的角色，主要作用有：第一，设计出一系列的表格、表单，并教会各级管理者如何使用；第二，负责收集、整理、保存资料和信息。



战略伙伴

人力资源部门承担战略伙伴的角色，主要作用是通过沟通、培训等方法保持绩效系统的战略一致性。

概括来讲，企业在实施绩效管理时，常存在以下误区：第一，企业自身不愿意努力，过分依赖咨询公司或专家提供的方案。实际上，企业可以借鉴别人的方案，但一定要立足于自身。第二，不制定考评指标，不考评。第三，考评各个岗位。第四，代替部门首长作绩效面谈。