研发技术团队的建设
2014-12-28 00:41
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从2011年开始,开始带团队做平台基础项目,那时的项目都是项目本身难度不大,技术难度也不大,根本没考虑团队的建设。那时就是一杆子打到底,埋头苦干,加班到凌晨两点,这样的状态一直持续到2012年底。这段时间自己的拼命地学习,从底层到上层的技术难题都得独自解决。
2013开始整合资源进行平台底层架构开发,深刻体会到以前的“蛮干、单干”不行了,每一项任务,每一个功能都是挑战,都需要能独挡一面的人去做,不能所有的核心代码、最难的问题都有自己解决。这时也进入了直接领导9人团队的时期,团队长期开发维护了几个平台组件。因为是平台组件,其他组件都是在这基础上做东西,要求平台组件非常稳定,刚接手的这段时间,极其不稳定,差点出网上问题(影响KPI)。4月开始对团队成员能力进行分析,将成员的能力阶梯分布,开始全面培养核心人员的开发、设计能力,每周两天的组内技术培训。经过长达一年的努力,终于全面提高了开发组的战斗力。
2014年正式成为PL/系统架构师,对团队再一次进行改革,将团队中的8人分为前端、后端开发团队,以此来加快团队交付产品速度。团队中每人在技术上各有所专,加强底层、设计上的积累。将技术、设计以产品的形式交付,引导整个部门(200+)的技术走向,并将UI规范推至全公司。目前为止收到了很好的效果,团对中的每个人都独立带小组进行项目开发,并保持每周至少一次的技术、设计理念共享。
以下是我在研发团队建设中的一些心得:
阶段一:明确团队目标,分工明确,让大家知道自己负责的模块,该做什么。
刚开始组建团队,做项目时,首先要将项目的模块分配到负责人,让大家知道我是这个功能唯一的责任人,给予团队成员个人目标。时刻激励成员在无意识下突破自己既定的目标。这个阶段主要是让成员在业务或技术上有所专,做到有可以深入交流的东西。
阶段二:精细化职责,加强团队间的交流,减少技术障碍。
清楚模块功能后,还需要对技术上进行精细的划分,这样保证团队成员的用有限的时间最大化做出贡献,全面兼顾是不可能的,除非你的投入是别人的2倍以上。技术划分后,团队的知识共享、交流是必要的,一来让团队成员真正认识到我的技术能做出贡献,二来加强对技术的理解,三来让团队的人员真实提升,了解团队成员的梯队。
阶段三:观察个人爱好,挖掘个人潜力,做好引导。
技术划分后,还需从团队成员日常的工作中观察,看每个成员在相应的位置是否合适,技术是方向正确与否,能否胜任这份工作。这个时期,团队基本上成为产品的技术核心团队,对产品的技术牵引、领导力在这个时候就完全体现出来了,充分潜力挖掘、找到兴趣点、给予充分的信任非常的重要。
阶段四:潜移默化团队核心
经过以上三个阶段,每个人基本上都能带技术团队进行开发,并且在业务上也有独到的见解,这时需要将核心人员培养成具有PL能力的人员,拓宽团队的视野。此时分配任务时,只需将需要做什么分配至核心人员,核心团队进行分析,讨论。团队管理要人性化,让每个成员感受到跟着你有前途,只有这样才能提高团队的绩效,才有高昂的斗志,个人才能脱颖而出。
经过以上几个阶段,技术经理一人可以领导30人左右的技术团队而毫不费力。小团队靠身体力行,大团队靠的是统一的信念、目标,超强的执行力。
2013开始整合资源进行平台底层架构开发,深刻体会到以前的“蛮干、单干”不行了,每一项任务,每一个功能都是挑战,都需要能独挡一面的人去做,不能所有的核心代码、最难的问题都有自己解决。这时也进入了直接领导9人团队的时期,团队长期开发维护了几个平台组件。因为是平台组件,其他组件都是在这基础上做东西,要求平台组件非常稳定,刚接手的这段时间,极其不稳定,差点出网上问题(影响KPI)。4月开始对团队成员能力进行分析,将成员的能力阶梯分布,开始全面培养核心人员的开发、设计能力,每周两天的组内技术培训。经过长达一年的努力,终于全面提高了开发组的战斗力。
2014年正式成为PL/系统架构师,对团队再一次进行改革,将团队中的8人分为前端、后端开发团队,以此来加快团队交付产品速度。团队中每人在技术上各有所专,加强底层、设计上的积累。将技术、设计以产品的形式交付,引导整个部门(200+)的技术走向,并将UI规范推至全公司。目前为止收到了很好的效果,团对中的每个人都独立带小组进行项目开发,并保持每周至少一次的技术、设计理念共享。
以下是我在研发团队建设中的一些心得:
阶段一:明确团队目标,分工明确,让大家知道自己负责的模块,该做什么。
刚开始组建团队,做项目时,首先要将项目的模块分配到负责人,让大家知道我是这个功能唯一的责任人,给予团队成员个人目标。时刻激励成员在无意识下突破自己既定的目标。这个阶段主要是让成员在业务或技术上有所专,做到有可以深入交流的东西。
阶段二:精细化职责,加强团队间的交流,减少技术障碍。
清楚模块功能后,还需要对技术上进行精细的划分,这样保证团队成员的用有限的时间最大化做出贡献,全面兼顾是不可能的,除非你的投入是别人的2倍以上。技术划分后,团队的知识共享、交流是必要的,一来让团队成员真正认识到我的技术能做出贡献,二来加强对技术的理解,三来让团队的人员真实提升,了解团队成员的梯队。
阶段三:观察个人爱好,挖掘个人潜力,做好引导。
技术划分后,还需从团队成员日常的工作中观察,看每个成员在相应的位置是否合适,技术是方向正确与否,能否胜任这份工作。这个时期,团队基本上成为产品的技术核心团队,对产品的技术牵引、领导力在这个时候就完全体现出来了,充分潜力挖掘、找到兴趣点、给予充分的信任非常的重要。
阶段四:潜移默化团队核心
经过以上三个阶段,每个人基本上都能带技术团队进行开发,并且在业务上也有独到的见解,这时需要将核心人员培养成具有PL能力的人员,拓宽团队的视野。此时分配任务时,只需将需要做什么分配至核心人员,核心团队进行分析,讨论。团队管理要人性化,让每个成员感受到跟着你有前途,只有这样才能提高团队的绩效,才有高昂的斗志,个人才能脱颖而出。
经过以上几个阶段,技术经理一人可以领导30人左右的技术团队而毫不费力。小团队靠身体力行,大团队靠的是统一的信念、目标,超强的执行力。
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