不同发展阶段的公司技术负责人应该承担怎样的角色

初创阶段：关注合理目标为先

在这个阶段，最要紧的是关注目标的合理性。因为初创时期的定调，对于后续的发展影响重大。这个时期的成功经验，往往会形成所谓的“企业基因”。而失败教训，则也会导致有可能本不必要的雷区。这并不奇怪，因为企业作为组织的一种，其行为具有惯性。但技术负责人，应该有能力顶住压力，把看似有用实际上不合理的技术要求从技术目标中坚决地拿掉，把有限的资源和人力集中在尽早推出完整而且可用的产品这样的技术目标上。因为资源固然有限，但更加有限、更加容易动摇的乃是信心。宁愿砍掉若干非常耀眼，但会因此让产品的整体质量为其买单的特性，也要在哪怕再少的时间和资源条件下，对产品的整体质量倾注尽可能多的时间和资源，来完成尽可能到位的测试和验证。到底把注意力放在哪里，尤其是在企业的初创阶段，也是检验技术负责人是否合格的试金石。哪怕企业最后垮了，也绝不能垮在客户对于产品质量的认可上，这是技术负责人应有的基本觉悟。

成长阶段：建设核心团队为要

企业进入成长阶段的一个最明显的标志就是日常业务的执行明显超出了管理团队个人精力所能够触及的范围。如果说在初创阶段，技术负责人亲自捋起袖子从事具体的技术工作，还属于基本合理（如果不用情有可原这样的措辞）的举动，那么在成长阶段如果还能看到这样的事情发生，无非有几个可能的原因：技术负责人自己思路不清，让负责具体技术执行的下属感觉自己无能；负责具体技术执行的下属真的无能，无法完成交代的技术任务；技术团队已失控，技术负责人不得不自己上了。如果这样的事情持续发生，那么结果也无非有两种：技术负责人自己累得要死，或是企业由于失去了技术支撑而走向灭亡。

好的技术负责人应该为企业的成长早早地做好技术准备，这包括两点：企业的技术积累和企业的技术团队的建设。其实，没有后者，又哪来的前者呢？什么事情都需要人来做，而一家企业哪怕再小，技术积累也几乎不可能是一个人做得完、做得好的。因此，在企业初创时，看看哪些人能够在技术积累方面做出贡献，就可以基本上锁定核心团队的人选了。核心团队，就是指那些不满足于完成工作到点儿领工资，而是想要把自己的利益和企业的利益绑定起来的人。

核心团队的建设绝非一日之功，而且成员要位于不同的层次。在高层管理团队中，要有技术合伙人；在基层和中层管理团队中，要有强有力的技术骨干；在执行团队中，要有求上进的业务高手。一家企业，不可能每个人都是核心，总有混日子的，总有只为钱工作的，而且非核心成员也不能少，因为工作量摆在那总得有人完成它。但一家有前途的企业，技术负责人应该对本企业中的技术核心团队的情况了如指掌。每当有新任务、新挑战时，应该知道找谁就没错。想达成这样的结果，技术负责人要做好企业的“聚宝盆”，这个“宝”就是构成核心团队的人才梯队。