项目管理 与 运营管理,孰轻孰重?——参加一次有关项目管理的公开课之感想
2014-09-15 11:36
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有幸于周六参加了某咨询公司组织的一次有关项目管理的公开课。对讲师的其中一个观点存在很深的疑虑。因此在此与各位同行分享,期待更多的观点帮助我和其他有相同感受的人明辨真伪。我很感谢那位行业前辈的无私分享,也赞同他的很多观点,对此观点的疑虑也许只是来自于角度的不同,借机从另外的角度做一部分剖析,不代表对讲师本人的批判或否定,希望感兴趣的读者不要出现误会。
讲师的观点:
“如果将一个企业的整体管理以一架飞机为例,那么机头是战略,左翼连接机头是项目管理,右翼及机尾是运营管理。为什么项目管理在左?那是因为左为尊,以项目的方式去做重要的事才能促成企业再上一个台阶;在台阶之上,运营管理将之程序化固定;再进行一组项目,可再上一台阶,与之对应,再次运营......如此循环,推动企业螺旋上升。”
这里主要表达了三层意思
1是项目促成改变、运营只能按部就班
2 是没有项目只有运营将导致原地踏步
3 多个项目促成的改变才能带来收益,单个项目只能起到变化的作用
我认为,这部分内容,存在以下几个误区
1是将routine等同于operating
运营非常规工作,而是“将输入转化为输出”的全部过程。“项目管理”只是运营中的一个环节而已,这个环节的成功,在IT语境里,只是证明“产品做出来了”。远不到决定企业生死的重要性。在当前互联网的环境下,听到更多的是“10分做产品开发,90分做后期运营” 后期的运营才是决定这个产品是白花钱,还是添加一块企业继续发展的基石。
operating企业的业务框架大循环,project是operating的一个早期环节(也不是最早的环节,只是早期环节之一)。
2. 项目就是“改变”?
企业每次进入一个新的发展阶段,启发点不是“项目”,而是创新和改良。不否认,某些创新和改良可以用项目管理的方式去进行全面系统的资源、质量、WBS、成本等的严格管理,但 并非所有的创新和改良都适用项目管理的模式。毕竟PMP适用于“资源面广,影响重大、成本高”的可归结为“大中型”的任务。
如果将所有的创新和改良都套入“PMP”的模式,势必带来管理和企业成本的浪费。
我认为,企业里的常见工作可按如下分类:
routine(日常操作性)、task(除routine和project之外的任何工作都可归入task)、project(期限较长、人数较多的一次性任务)
对于routine和task不适合用项目计划来管理;同样的,routine和task也不适用同一份工作指南。
3. 不是多个项目带来收益,而是运营带来收益!!
对产品的运营,对品牌的运营,如果企业通过输入资金、人才、技术,获得了可观的利润输出,那么企业的本阶段发展是顺利的;相反则是坎坷的。
运营虽难,但这是企业的基石;项目管理虽好,但不能错误的将企业的所有战略事项以项目模式进行操作。因地制宜,实事求是地寻求最高效最可行的途径,是管理者的责任。
讲师的观点:
“如果将一个企业的整体管理以一架飞机为例,那么机头是战略,左翼连接机头是项目管理,右翼及机尾是运营管理。为什么项目管理在左?那是因为左为尊,以项目的方式去做重要的事才能促成企业再上一个台阶;在台阶之上,运营管理将之程序化固定;再进行一组项目,可再上一台阶,与之对应,再次运营......如此循环,推动企业螺旋上升。”
这里主要表达了三层意思
1是项目促成改变、运营只能按部就班
2 是没有项目只有运营将导致原地踏步
3 多个项目促成的改变才能带来收益,单个项目只能起到变化的作用
我认为,这部分内容,存在以下几个误区
1是将routine等同于operating
运营非常规工作,而是“将输入转化为输出”的全部过程。“项目管理”只是运营中的一个环节而已,这个环节的成功,在IT语境里,只是证明“产品做出来了”。远不到决定企业生死的重要性。在当前互联网的环境下,听到更多的是“10分做产品开发,90分做后期运营” 后期的运营才是决定这个产品是白花钱,还是添加一块企业继续发展的基石。
operating企业的业务框架大循环,project是operating的一个早期环节(也不是最早的环节,只是早期环节之一)。
2. 项目就是“改变”?
企业每次进入一个新的发展阶段,启发点不是“项目”,而是创新和改良。不否认,某些创新和改良可以用项目管理的方式去进行全面系统的资源、质量、WBS、成本等的严格管理,但 并非所有的创新和改良都适用项目管理的模式。毕竟PMP适用于“资源面广,影响重大、成本高”的可归结为“大中型”的任务。
如果将所有的创新和改良都套入“PMP”的模式,势必带来管理和企业成本的浪费。
我认为,企业里的常见工作可按如下分类:
routine(日常操作性)、task(除routine和project之外的任何工作都可归入task)、project(期限较长、人数较多的一次性任务)
对于routine和task不适合用项目计划来管理;同样的,routine和task也不适用同一份工作指南。
3. 不是多个项目带来收益,而是运营带来收益!!
对产品的运营,对品牌的运营,如果企业通过输入资金、人才、技术,获得了可观的利润输出,那么企业的本阶段发展是顺利的;相反则是坎坷的。
运营虽难,但这是企业的基石;项目管理虽好,但不能错误的将企业的所有战略事项以项目模式进行操作。因地制宜,实事求是地寻求最高效最可行的途径,是管理者的责任。
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