南明为什么扛不住？---没有去中心化

现在海尔就在经历一场去中心化的变革。

这是张瑞敏最新的一次思想交流，对象是波士顿咨询的CEO。在这次谈话中，张瑞敏提出了组织变革中最根本的问题，文化的双刃剑。我将其称为“成功者文化的自我解构”。

制造业组织文化的最大特点是强执行力，这是由组织结构的信息流特点决定的。所谓的生产效率，就是指执行效率，本质上是上层意志的传播效率。作为中间环节，员工的任务是尽量减少信息的临时存储空间，从而让信息不间断的向下流淌。

就好比人的大脑，分成了临时记忆区间和永久记忆区间，没有临时地，也就没有永久的。这样做的负面效应是，人作为生产知识的主体功能越来越弱，在根本上是对知识型组织的一个反动。

当海尔进行网状组织的剧烈变革时，对人的要求是和上述要求完全相反的。网状组织中一个核心要素是节点能力，节点的知识生产力越好，其链接能力就越强，从而给整个网状组织带来的新陈代谢的效率就越高。

但是，这也并不意味着执行力要被削弱，所以我才用了“解构”这个词。也就是说，对于把传统的线性执行力变成节点执行力，也就是加强个人的创新力、执行力。按照网络价值规律，节点能力强大的时候，组织的创造力是呈几何级速度增长的。

那么，如何加强节点的能力呢？就是让其变成创业者，让市场效果与其的个人利益息息相关。创业平台的职能，也在于此。

文化不是一纸宣言，而是结构、思维、资源等诸多要素合力产生的环境。

另，这次对话的含金量很高，不可不读。

正文：

本文节选自2014年7月8日张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟的交流。

李瑞麟：在过去四十年，美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备，你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来，可以谈关于变化中的世界，可以谈创新，可以谈公司适应能力。

张瑞敏：我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。

第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。

要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。

李瑞麟：在1990年的时候，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未来公司的管理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队，高管就是这个乐队的指挥，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐，爵士乐更加注重每一个乐手的个人的演奏以及互相聆听，在动态过程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐方向发展的一个很好的例子。

您提到的这个关于组织扁平化的问题，我们非常同意。层级减少的同时，不仅使成本降低，而且能提升人们的创造，让文化变得更加富有活力。多年前我们一位合伙人加入通用电器，成为杰克·韦尔奇的首席战略师。最近我跟他有一次对话，他跟我说他觉得杰克·韦尔奇领导GE这么多年当中，最有影响的举措是把组织层级的数量变成了八个，一个层级数量的减少，使得GE变得更有创新力和创业动力。

我来谈一谈关于适应力的问题，我认为公司要发展，就必须增强自己的适应力。企业如何增强它的适应力，如何成为一个生态系统型的平台企业，我认为有几点。首先要增强对方向的感知能力。企业适应某样外部的东西，首先要能够敏感地抓住这个变化的信号，因为我们没有办法对环境进行计划控制。

第二点是刚才您提到的最难的一点，就是如何从组织结构上面进行改变，使企业变得更有适应力，能够自由地调配资源。

第三点是如何吸引人加入生态系统。这个生态系统不仅仅是你一家公司，而是由多家公司组成的，他们互相具有不同的优势。因为我们不能控制也不能拥有其他公司，所以我们互相合作。合作是基于信任，我们要有共同的价值观促进互相信任，我把这个称作在生态圈里面的社交优势。

最后一点，作为一个组织的领导者，要使组织的各个部分不那么平均。我们要在有的部分做典型业务，有的部分做能够应变的业务。这样会造成各个方面出现矛盾，领导者的艺术是如何协调矛盾，如何平衡。比如说可能会出现创新和效率之间有矛盾，如何解决这个矛盾就非常重要。