项目经理这样培养阶梯团队

项目组团队成员的战斗力是支撑项目及组合项目成功的至关重要的因素，基于此，项目经理要把培养人作为重要任务来做，可以认为这项工作是高于项目之上的一个项目。因为项目经理的工作是繁杂的，某项工作失败，可能导致整个项目的失利，甚至导致组合项目的其它项目崩溃，而有效利用项目的人力资源将有效化解这些问题。

我们公司处于发展期，近几年项目极度膨胀，缺乏相应的管理制度去支持项目经理的工作；另外最初带团队时，只是想着按照公司前辈项目经理的处世之方式，吃了不少苦头。今天借此机会，总结项目经理带团队的几点经验：

第一，项目经理建立有效的奖惩机制。从管理学角度上看，X-Y理论告诉我们必须这样，促使团队成员积极成长、任务积极完成。

第二，项目经理要有“推陈出新”的计划。多次不能完成任务、考核倒数的成员，项目经理必须勇于劝退；每年要吸纳新成员，注入新鲜血液。

第三，项目经理要积极提拔人才。有能力的人被提拔，他能被激励做更多的工作或者完成更优质的工作，逐步成长为副经理、测试经理、质量经理等，才能集体完成本项目及组合项目。

第四，项目经理要把团队成员划分成合理的梯队。这种方式便于把握团队的岗位结构、成长空间等，更加易于把控未来的战斗力。

第五，项目经理给予潜力股更多的机会。在超越潜力股的能力界限之外一点点时，也可大胆利用潜力股去发挥其潜能。

第六，项目经理需要请求更多的行政权力。各单位组织架构有职能型或矩阵型或复合型，项目经理就要善于向单位“要权力”，只有真正具备行政权力，才能使各种管理手段成为可能。

第七，项目经理需要多与成员沟通。没有沟通就没有了解，只有沟通了才能促进了解进度、idea等，同时使得组员感情和谐。

第八，项目例会上要多听成员的意见。例会不是一味地下达指令，积极调动成员去分享个人观点等，思路会更加清晰。

第九，项目组适当组织一些活动。当离开工作时，可能更能发现成员的真性情。

第十，项目经理要推介团队成员给客户，让客户得到认可。客户从整体上认可项目团队，才能彼此无缝配合。

待续...........