随着公司的日益发展，全方位管理需求日渐提升。根据公司2014年互联网战略规划，公司全部客户数达到100万。庞大的线上客户群将给公司现有信息应用平台，带来巨大压力。现有信息应用平台能否承载，是现阶段应予以考量的重要方面。信息部依据公司未来信息化发展需求，结合2014年乃至战略目标，制定公司信息化五年发展规划。 第一章 信息化总体规划一、信息化全景图公司信息化建设，应明确整体规划和建设目的，体现管理价值。信息化应由分三个阶段进行阶段性升级，第一个阶段实现企业内部流程优化，搭建在线应用平台。第二阶段逐渐转型为线上线下联动的互联网架构，并提升整体管理水平。第三阶段通过大数据分析，实现商机挖掘，辅助企业战略制定和决策支持，推动企业发展。依据信息化阶段性目标，制定信息化总体规划全景图如下：
二、第一阶段信息化进度表
| 信息部互联网信息工作项目进度表 |
| 序号 | 项目内容 | 时 间 |
| 2013.11 | 2013.12 | 2014.1 | 2014.2 | 2014.3 | 2014.4 | 2014.5 | 2014.6 | 2014.7 | 2014.8 | 2014.9 | 2014.10 |
| 1 | 公司内部需求调研 | | | | | | | | | | |
| 2 | 分析信息化项目需求 | | |
| 3 | 系统选型阶段 | | |
| 4 | 筛选软件公司 | | |
| 5 | 需求调研阶段 | | |
| 6 | 完成需求确认 | | |
| 7 | 开发阶段 | | |
| 8 | 压力测试阶段 | | |
| 9 | 上线前调校阶段 | | |
| 10 | 系统正式上线 | | |
| 信息部互联网信息工作项目进度内容 |
| 时 间 | 项目内容 |
| 2013年11月 | 公司内部需求调研，制定信息化应用平台管理需求。 |
| 2013年12月 | 明确信息化需求，分析财务系统和物流系统的承载能力 |
| 2014年1月 | 进入系统选型阶段。考察软件公司本地团队实力，圈定软件公司范围 |
| 2014年2月 | 筛选软件服务公司，进入招投标阶段 |
| 2014年3月 | 软件服务公司项目实施团队入驻公司，进入项目需求调研阶段 |
| 2014年4月 | ERP财务系统和物流WMS系统，进入需求调研阶段，完成需求确认 |
| 2014年5月 | ERP财务系统和物流WMS系统，进入开发阶段 |
| 2014年6月 | ERP财务系统和物流WMS系统，进入开发阶段 |
| 2014年7月 | ERP财务系统和物流WMS系统，进入开发阶段 |
| 2014年8月 | 系统数据对接完成。进入压力测试阶段 |
| 2014年9月 | 系统进入上线前调校阶段。进行对应岗位人员培训和考核 |
| 2014年10月 | 系统正式上线。进入运维阶段 |
三、第一阶段信息化费用预估 信息部现阶段与SAP和Infor进行项目沟通，未进入需求调研阶段，因而以SAP报价为参考价格。
| 项目 | 金额 | 内容 | 备注 |
| SAP软件及维护费用 | | FI CO SD MM PP | SAP全模块授权 |
| SAP实施费用 | | 20张管理报表和仪表盘 | |
| BW/BO商务智能 | 赠送 | 120用户，信息门户，业务流程管理，公文流转管理，视图文档管理 | |
| 硬件费用 | 自购 | | |
| 合计 | | | |
第二章 互联网信息化系统升级一、信息应用平台评估（一）ERP应用系统内部评估2013年12月27日信息部组织召开了信息化财务流程工作会议。会议中讨论两个议题，一是进行现有ERP系统平台的升级还是替换的论证。二是天猫旗舰店的建店财务流程沟通。信息部确定评估标准，即现有财务信息系统是否能支撑百万级线上客户下单，并确保流程顺畅，资金安全，系统稳定和良好的用户体验，同时符合公司财务标准和要求。信息部从用户承载和系统稳定层面进行分析，财务部从业务流程优化和应用系统灵活性两个方面进行评估。通过五个系统标准的论证，财务部和信息部达成一致意见。建议在企业互联网转型前，替换现有ERP系统，为未来企业线上营销奠定夯实信息化基础。（二）ERP实施费用评估 ERP的替换势必会加大企业在资金方面的压力。根据ERP应用层软件选型的不同，价格有较大差异。另外，应考虑运行平台的整体升级费用，如服务器虚拟化，数据存储，机房改造等大量资金投入。因而，在ERP选型前，应先评估项目费用预算，以便明确选型范围。二、信息应用系统选型 （一）信息应用平台分析现有金蝶K3系统在产品功能和后续支持上难以持续支持日益增长的管理需求。建议实施先进管理模式和管理工具进行管理和构建。整合构建ERP平台之外的异构系统的一体化需要，如CRM系统、OA系统、WMS系统等。搭建公司核心ERP平台，实现FI财务会计CO管理会计SD销售分销MM仓储及采购管理。采用接口方式，将前端销售数据传递到后台ERP系统进行处理。（二）信息化服务厂商目前ERP主要分三线产品： 一线产品：SAP、Oracle ERP、Infor（互联网企业或跨国企业，对数据承载能力强，平台化可配置） 二线产品：IFS、BAAN、QAD、LY、Sage、JDE、IBM、Movex、Fourth shift(主要适合中小型企业，实现各系统整合，满足大数据处理) 三线产品：用友UFIDA NC、U8，金蝶EAS和K/3，天心、速达、万达宝、鼎新（小型企业，信息系统结构固定，标准化流程）（三）ERP选型标准1. 适用性原则ERP软件选型是针对某一特定企业进行的，选择的标准是相对于本企业最优，而不是简单的对各家ERP供应商应用软件产品的优劣进行排序。2. 符合企业集成环境企业在应用ERP系统时，往往还要与其他系统集成起来，比如将ERP系统同OA、WMS自动化系统集成起来形成信息化整合环境。但由于企业在规模、类型和行业特征上的区别，其面临的ERP环境相对于其他企业也是不同的，有时候甚至存在相当大的差异。因此，在选择ERP软件时还必须全面考虑日后的集成环境，并在此基础上做出最优选择。3. 遵循科学的选型过程和有效的选型方法科学的选型过程能够全面考虑白身情况和各ERP供应商的产品及其服务，从而不会漏掉潜在的对本企业来说优秀的软件，造成不必要的损失。在ERP选型的最后阶段往往面临两三个优秀产品而无所适从的情况，此时必须采用有效的选型方法，综合考虑选型各方面的因素，才能做出正确决定。三、信息应用平台建设风险替代现有ERP虽然能为企业未来互联网转型，提供有力信息系统支撑，但替换ERP也存在一定风险。1. 明确和准确的定位。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合。企业应以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式为主线。这个时候企业必须要适应新的信息化管理方式方法。2. 企业管理和资源基础不足，带来的实施风险。大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。3. 系统并行运作风险。ERP实施将会影响现有业务系统使用，新的ERP系统上线后，为确保数据的顺利过渡，将会出现新旧两套ERP系统共存的情形，给财务部带来一定工作压力。 2013年12月26日
