研发绩效考核的谬误

每个企业里面都会有一套员工的考核评价系统，企业的老板们都期望着有了这个评估后，他就可以识别出谁好谁坏，然后使出萝卜加大棒的招，员工们就会努力工作，公司的绩效就会不断提高，管理者们就可以赚到更多的钱，当然会拿一点出来奖励哪些表现好的员工。这种想法非常诱人，它字面的意义可以想象到：”要得到就要付出“、”激励员工各尽其能，为他们的利益而斗争“。

但往往事与愿为，他们认为最客观的基于数据的考核往往造成极坏的影响，滋养短期绩效、消灭长远规划、增长恐惧、破坏团队精神、鼓励对立和斗争，所为的”部门墙“在这样的管理模式下越来越厚。每个人力争上游，为己私利以求生计，结果整个组织成了输家。所以，我们常常会看到中小企业的老板，打破规则不兑现，为啥？因为，到发放年终奖的时候，老板一看大家考核成绩都不错啊，应该按奖励制度发放奖金，但是一看企业盈利，反而下降了。于是老板不愿意了，就消减或者不发该发的奖金，大家就会埋怨老板不守信诺，这到底是谁的错呢，这种局面可能也不是大家想看到的。

        我们必须要知道，任何公司都不可能靠看到见的数字管理而成功，看得见的数字肯定重要的，毕竟企业要付工人薪资、和其他费用要付。但事实上，管理上最重要的数字，都是不知道、也无从知道的，但任何成功的经理人都必须要考虑他们，例如：

     满意的客户使销售量产生乘数效果；

     要让质量提升，往上游提高质量；

    给员工以培训会给公司换来成倍的收益；

   产品开发活动的提升，来自与跨部门的团队合作及与客户的交流沟通；

  我们所能量化的，仅仅是收入中微不足道的部分。管理也不是完全基于数字，而是基于逻辑和预测的，用看得见的数字来考核来管理研发会犯更大的错误。基于可量化数字的考核，往往变成对结果的管理，而逃避形成绩效的人与过程的问题的持续改进与提升，直接导致短视行为的形成。特别很多公司遇到公司利润下降时往往会重视财务数字的管理，裁剪员工，压缩研发投入，却忽略更重要但不知道或无法知道的因素。公司利润只会遭到更进一步的损失。

  因为研发工作具有创造性，一般靠团队来完成；研发成果的贡献具有延期性才嫩体现，工作很难标准。为了开发一款新产品，可能需要前期做大量的调研，和学习研究工作，但这些都不可能立即产生效益，可能要到几年后才能得以转换，如果按短期财务绩效评估，负责新品开发的人员却成绩效最差的人。

    我们知道，个人绩效的产生其实来源2各因素，1个是个人因素，1个是系统因素。所谓系统因素，就是公司的制度、环境、管理，然后他们综合因素产生绩效，但我们很难短期识别出来哪些是系统因素和个人因素。例如，我们进行质量考核。10个人的犯的错误数分别是10，15，11，4，17，23，11，12，10，他们谁绩效好？

很多人可能说，按犯错数排序不就可以得出了嘛？我们通过绩效这个系统的均值与方差，我们会发现，其实所有的这些人，都落在同一个上下限内，也就是说，他们处于同一系统中，成绩的波动，是系统中随机因素产生的，无法据此来预测后面的绩效。

   大家会说，那怎么办？毕竟钱还是要分的，如果要考核就应该遵循下面的原则，同时加强绩效的管理系统建设：

  研发绩效考核必须基于长期的绩效表现；是没有办法通过排序来评估人员的好坏的，应该通过系统的方法来识别出哪些偏离系统朝好放向发展的人作为好，同理排除差的，在统一系统的人，不应该排名，而应该是同样的绩效等级。转换为考核方法，我们可以得出如下绩效的原则：

      不应该按短期项目的表现来评价研发人员的绩效；避免与短期的经营财务指标直接挂钩，只要对提升产品服务有益的事，都应该得到鼓励；人员考核不能通过绝对分数来衡量，可以按等级来区分，而且一般三层次就行，优秀、胜任、待改进，这样完全符合统计系统的原理，同时也能达到考核的目的；考核不能只考核结果，更应该关注产生结果的关键成功因素的考核   。