《看板方法-科技企业渐进变革成功之道》书摘笔记【第2章】

第2章 什么是看板方法

2.1   什么是看板系统？

Ø  看板（或卡片）的数量，等价于系统设置（核定）的流通能力。

Ø  拉动系统（pull system），这是因为系统只有具备了处理的能力才能拉入新工作项，而不是基于需求将工作项推入系统中。由于流通中的信号卡数量表征了系统能力，所以只要恰当地设置能力阈值，拉动系统就不会出现过载（overloaded）现象。

2.2   把看板应用于软件开发中

Ø  严格限制在制品的数量。

Ø  如果其中并没有明确限制在制品数量，也将不能在系统中发送信号拉动新工作项，那么这个系统并不能算是一个看板系统。

笔记：这里强调的是根据额定在制品数量来控制在什么时候/是否应该引入新工作项。

2.3   为什么使用看板系统？

Ø  将团队的在制品工作项限制在一个设定的能力阈值内，

笔记：根据已交付工作的交付速率来平衡提交给团队的工作需求，这样不会出现迭代一会紧一会松的节奏。

Ø  流程改进和更好的质量结合在一起，有助于缩短前置时间（lead time） ，提高可预测性和准时交付能力。

Ø  通过建立稳定的发布节奏，实现始终如一的可靠交付，看板能够帮助团队与客户、依赖的相关部门、供应商、价值流下游合作伙伴建立信任关系。

2.4   看板方法模型

2.5   识别看板方法的应用实施

Ø  遵循看板方法的团队，会展现出5项核心特性。

1. 可视化工作流程。 

2. 限制进行中的工作（work-in-progress）。

3. 度量和管理流动。

4. 明确过程策略。

5. 使用模型1来识别改进机会。

Ø  看板方法还有 5 个附加的特性，

1. 根据延迟（机会）成本进行工作项的优先级排序。 

2. 通过服务分类来优化价值。

3. 通过产能分配（capacityallocation）来管理风险。

4. 鼓励工艺和过程创新。

5. 定量化管理。

2.6   作为权限授予者的看板

Ø  每个看板当然会不一样，每个团队的情况不同。他们必须演化过程，以适应自己的具体情境。  但是都是派生自相同的原则。

Ø  你的具体环境是独特的，因此你应该根据自己的业务领域、价值流、需要管理的风险、团队技能和客户需求，进行剪裁、适配和优化，

 

2.7   总结

Ø  任何情况下，都可以使用看板来限制系统内的某些事物的数量。

Ø  东京皇居东御苑公园使用了看板系统来控制公园内的游客数量。

Ø  可供流通的“看板”信号卡数量为在制品（进行中的工作项）设置了限额。

Ø  当前工作项或任务完成时，信号卡便被收回，用于将新的工作项拉入流程中。

Ø  在 IT 工作中，由于没有实际的物理卡片用于传递和定义在制品限额，所以我们（通常）使用虚拟的看板系统。

Ø  在敏捷软件开发中，常见的卡片墙并不是看板系统。

Ø  看板系统在工作场所中创建了一种积极张力，驱动大家去讨论问题。

Ø  看板方法（大写字母“K”开头的“Kanban”） 利用看板系统 （kanban system）作为改进的催化剂。

Ø  看板方法要求对过程中的规则进行明确的定义。

Ø  看板使用来自不同知识领域的工具，鼓励分析问题和探索解决方案。

Ø  通过不断探索发现影响过程效能的问题，看板方法可以实现增量式的过程改进。

Ø  可以通过Limited WIP Society的在线站点http://www.limitedwipsociety.org/获取关于看板方法的最新定义。

Ø  在软件开发行业，看板起到权限授予者（permission giver）的作用，鼓励团队根据具体情境制订过程解决方案，而不是教条式地遵循某种软件开发生命周期过程定义或模板。

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