客户维护系列之对客户的管理关键

客户维护系列之对客户的管理关键



餐饮企业的客户划分为：关键客户、重要客户、熟悉客户、普通客户、无效客户等几个层次,以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理.这样划分具备科学性与合理性,试想一下出品、服务等都可用 “质量” 来衡量,客户又何尝不可用“质量”来衡量呢?因此在以“提供利润能力” 这个中心下,把两种客户分类的方法联系起来,并做整合:

客户构成
★ 大客户	★ 小客户
忠诚客户	关键客户	重要客户	普通客户
		熟悉客户	偶遇客户

下面是不会创造负利润的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔,体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系: 关键客户 80%
普通客户



20%

实施客户管理抓“大” 不放“小”,要防止走两个极端:
不要因为客户“大” 就丧失管理原则，所谓的“大”客户，更确切的说是忠诚客户。企业为“维护” 大客户而过度地让步、丧失商业利益原则,就会把大客户变成企业的“包袱”,这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重.
不要因为客户“小” 就盲目抛弃，所谓“小”客户，确切的说是普通的客户.我们有必要研究小客户的潜力,或者说潜在价值,如果具备潜在价值就有必要培育,力争把其培养成大客户.否则,看似丢了一个“芝麻”,实际上则是丢了一个“西瓜”,这也是客户管理的大忌.

可能很多人要问,研究每一个客户对于中国企业现实吗? 在很多企业里都是现实的,至少可以把客户按照特征划分为几类,除非企业营销管理极其混乱.现代化管理得以发展,使传统的管理模式调整、管理流程改造在计算机管理的支持下,一切都变得容易和简单多了.即使企业不能立足自身能力解决问题,通过专业的管理咨询机构也能解决这个问题.否则,企业就难于判别“谁” 大“谁” 小,更难于作出抓“谁” 或放“谁” 的决策.抓大不放小的要点 我们对“大客户”提供着“特殊待遇”,并努力保持着这种维护方式；我们努力使小客户成为大客户，如此能给企业带来更加稳定且丰厚的盈利，这是客户管理的理想境界.这源自企业针对客户所采取的差异化激励机制,使激励走出企业而波及客户,这是先进的客户管理体系所发挥的作用.在中国市场,我们看到中国移动通信公司全球通“VIP客户” 可以享受话费赠送、专业服务刊物<<世纪虹>>赠送、专用侯机厅等特别服务,这些对于一般客户是不享受的;中国联通则是CDMA高端客户同样享受着特别的优惠与便利,诸如话费优惠、专用候车厅等特别服务.正是通过俱乐部营销实施了这种差异,造就了忠诚的高端客户,激励了中低端客户. 实施客户管理的抓“大” 不放“小”,并不是简单策略层面上的事情,应该把其作为一项战略来管理.既然是战略,就应该以系统、全程、长远的思想来处理好这件事情.下面,从两个方面来分析抓“大” 不放“小” 操作中应注意的问题:一、精心抓“大”. 即牢牢抓住那些能为企业提供80%利润的核心客户,即关键客户和重要客户.但是,大客户管理即忠诚客户的管理总是充满了麻烦,大客户为企业的“稳定” 埋下了很多“隐患”: 大客户叛离. 在过剩经济环境下,市场竞争激烈,而出品质量、服务等日趋同质化,使出品或服务之间的差异越来越小。同时，受其他餐饮的诱惑力，大客户逐渐成为一种“公共资源”,餐饮企业操纵他们的能力越来越弱,因此大客户随时都有叛离企业而牵手其它餐饮企业的可能，市场的选择性增多，导致了忠诚的客户不可能是永久不变的。受其他餐饮的诱惑力，最终. 大客户可能会“客大欺店”。大客户利用自身消费力同餐饮企业在优惠方面讨价还价，使企业陷于被动局面，这种情况也并不少见。

上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”，因为大客户的任何变化都有可能危及企业的营业成绩，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施：





1、增强餐饮企业的品牌和出品影响力。提升服务这是企业制胜市场的砝码。
2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。大型渠道资源正在成为一种公共资源，企业必须与大客户建立长远的、利益共享的、风险共担的合作关系。
3、采取良好的合作模式与合作机制。要建立能够实现“双赢”的合作模式，尊重利益和风险对称原则。同时，建立激励与制约机制，使合作完全是在双方认可的“游戏规则”下进行。
4、采取更加科学的大客户管理技术。客户管理保障包括以下几个方面：（如上图）
成立客户管理机构、建立客户服务平台、制定科学的客户政策、先进的客户管理技术等等，使客户管理系统良性运转。5、不断为大客户创造增值服务。为使大客户满意，企业必须接受服务于大客户利润不断下滑这个现实，并且把服务想到大客户前面，想到竞争对手前面，并能给客户更多的惊喜，这是培养忠诚客户的最佳做点之一。

二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝提供产品或服务，同时还要注意下述问题：
1、有时不能不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣，并把客户作为企业最有价值的资产，这在更多的情况下是正确的，因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认，忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的，因为长远的市场可能比今天的利润更重要，抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。
2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会不会引起小客户的不满甚至投诉？企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”，比如设置最低消费这个概念等。这就要考虑到这种糟糕情况的出现，诸如媒体、行业协会等社会力量介入，有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。
3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作，那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题，小客户也会通过口碑传播，会使企业遭遇“口水”，这种个人传播也颇具危害。
4、对客户潜力进行评估。企业可以自行开展评估，当然也可以引进专业的管理咨询公司进行客户专项研究，这是最实效、最科学的做法，可以有效防止小客户被“误杀”。
5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则即二八原则，开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本，因此必须“珍惜”现有的每一个客户，“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。



详解二八原则：http://shenleigang.blog.51cto.com/blog/639523/1390114：

6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户开发重数量更重质量，是否有必要把一个潜在的客户发展成为企业真正的客户，还真需要进行一番研究，这总比先“亲密”再“抛弃”要好。
7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。也就是说，是否把这个小客户“淘汰”，要立足于对客户的一定时间的跟踪，如果根据客户某一时间的表现就轻易否定，那就显失理性。
市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在这种背景下，企业在营销过程中必须实现几个观念的转变： *营销者由追求市场占有率向顾客占有率转变；
*营销由注重产品或服务差异化向注重客户差异化转变。
*营销组织由产品管理型向客户管理型转变。
有必要强调一下“顾客占有率”这个新概念，是指顾客时时刻刻满足于特定企业的产品或服务，并不去购买其它企业的产品。其实，这里提到的“三个转变”也是进行精益化客户管理的基础和前提，通过精益化（不投入不必要的人员、产品或服务要素，降低成本而提升客户利润率）的客户管理提升企业获利能力。通过努力向客户创造价值，迎合了“不要老是向客户推销产品，而是要向客户创造价值”这句营销“真言”。正是这些不断为客户提供的“增值服务”，扩大了市场占有率和客户占有率的同时，也使企业利润由丰厚转向寡薄，进而薄利多销。
客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，因为客户质量已经把客户数量指标在一定程度上给否定了。现在看来，企业经理人们应该下大力气抓的已经不再是产品组合或服务组合，更不是人事或部门组合，而是客户组合，这个组合才决定企业的价值和所有者（如投资人、股东等）利益。
在市场经济中，为了利润而奋斗的企业是不能完全讲“感情”的，想要效益就必须强化管理。
强化管理的核心即在于强化组织纪律和操作标准，按照一定的流程和标准是现代企业发展的必经之路。

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