IT实施推不动

今天在CIO QQ群中有个话题引发了大讨论，那就是IT实施推不动，就像进入牛如泥潭般的费劲，问我怎么解决？

我说建立IT治理机制体系吧，否则又只能靠桌面下的人情关系及斗争来玩了，你又玩不过人家，咱们也不赞同桌子下的玩法，还是希望做企业事开正门。我说的IT治理体系如下。
一、建立IT决策委员会
IT决策委员会由CEO或COO担任委员会主任，各业务部门老大是组员。这个IT决策委员会中也包含财务人员，对IT采购、IT预算、IT付款、IT实施奖励都做各阶段的资金管理。
这个IT决策委员会由IT部门做日常主导。如果企业还有实力的话，比如设置了流程改进管理部门或质量保证部门，让这些部门来做IT实施项目的制度流程定义、第三方过程监理。这样IT实施的立法、执法、司法就均衡具备了，有人制定制度、有人执行制度、有人对执行过程进行监督并进行奖罚打板子给糖。
各业务部门老大成为组员是要承担什么工作？1、对IT选型、评估、验收进行评审
2、本部门业务流程梳理工作安排、KPI绩效体系梳理工作安排、本部门所负责的数据规范定义工作安排、自己月度季度年度上报报表整理、需求汇总/需求重要性与优先级的评审把关
3、自己部门分工事务的计划组织推进
4、IT应用的培训、上岗考核、绩效评价/奖罚表扬批评
二、建立标准
有几个标准需要按照里程碑建立起来1、选型标准。怎么来衡量选型是理性的/客观的/全面的/深入的，都按哪些方面哪些层面来评价评审，需要建立一套选型评标标准，然后让IT决策委员会的成员们按照自己负责的细项进行打分然后汇总，用分数来决定而不是某个老大拍脑门决定。
2、验收标准。验收标准需要项目实施开始就应该建立，而不是实施完了才想着怎么验收，怎么算项目实施完了、怎么算项目实施成功了。所以这得有个标准标志，做到什么程度就算合格了成功了。这就是验收标准。
现在的IT项目实施都是分阶段的，所以验收也应该分阶段，而不应该所有阶段都执行完了才进行一个大一统的验收，那就不对了。所以分阶段实施分阶段验收分阶段付款，一个阶段不夯实就往下推进，不要把问题都攒到最后爆发、纠缠。
IT项目实施阶段分为：2.1、流程梳理、需求调研、蓝图规划2.2、安装部署配置2.3、数据规范定义、数据整理、数据导入、数据校验、数据管理2.4、培训、模拟练习、认证考试2.5、实施期定制开发需求交付2.6、现场模拟验证2.7、切换上线2.8、试点运行跟踪2.9、服务交接2.10、推广应用
3、数据标准。很多企业一上线IT总说今天数据不对了明天说数据不对了，查来查去发现都是数据没标准。财务部、工程部、生产部、销售部，各有各的数据格式、各有各的统计日期卡定方法、各有各的计算公式。这数据怎么能准确呢？所以要IT决策委员会各业务部门派骨干员工来认真整理数据含义、数据计算公式、数据来源、数据格式。大家都敲定了、统一了，大家才能连通在一起，IT软件的统一、固化、打通、透明一查到底才有意义。
4、培训上岗标准。很多IT一切换上线第一个月往往是数据错误百出、系统不稳定莫名其妙问题一大堆软件公司也查不出来，很大一部分原因就是员工不会用软件，这就好像一个没有合格培训就开车的人，上街就肯定要撞死人。所以要让员工进IT驾校去学习、练习、考试，不合格的人不能操作软件。
这些标准都得各个业务部门老大来实际推进工作，这些都不是IT部门能够影响了的。你业务部门的人不会用也用、数据瞎录入/能不录入就不录入/平时不用月底集中录入/实际发生A业务非要操作录入B业务，这IT部门也管不了。
三、建立汇报机制
我们常规的做法是：1、每周五软件公司/企业IT部门的甲乙方项目经理进行项目执行计划跟进报告/下周双方事务计划及分工配合讨论
2、每月联合软件公司的项目经理给CIO进行报告（如果公司大/IT部门大/IT项目多/有真正的CIO的话）
3、每季开IT决策委员会会议，CEO/COO直接主持并参加、各业务部门老大也都参加、财务/流程/质量部门也参加、IT部门做主汇报。
很多烂尾项目都是：启动会时CEO来鼓励鼓励/强调强调、月度/季度会议不来，业务部门和IT部门磋商会议一堆人和稀泥（不断有人出去打电话办事，后来就索性派小兵来充数）。直到IT项目推进太困难捅到老板那里，老大来了严厉呵斥几句，推进快了一些，但过了一段时间又恢复原状了，因为没有建立组织/职责/绩效/奖罚、制度/流程。本来上软件是为了搞管理信息化是为了加快业务效率的是为了贯彻统一管理制度的，你连老大的面都见不到、老大都不亲身参与进来，这岂不就是现实版的皇帝不急太监急？
四、建立绩效联动机制
IT应用实施推不动，很多根源就是因为一句直指核心的俗话：“这管我屌事”。我用不用又不影响我的业务开展/业绩达成，又没有让我少干活多拿钱，我干嘛着急？
是的，很多软件签单成功，是因为管理层/决策层/老板想统一固化制度要求、想一查到底、想根据历史留痕来追溯问题根源、想量化拿数据说话有根有据、想用量化数据评价人们的业绩，但对于大多数得过且过、想浑水摸鱼的人来说这无疑是灾难。没有好处谁干啊。
所以建立绩效联动机制，在IT实施进度、应用深度/应用广度、数据录入质量方面进行绩效指标制定，让IT部门、各业务部门都遵守一个IT应用绩效体系，每月进行奖罚/表扬批评/排名公布。每个企业都有内部门户OA或者有自己的企业内部小报，都可以用于宣传。
五、持续应用保证机制
我见过很多企业，IT实施的时候挺正常，项目实施验收后IT实施顾问离场后就发现用的人越来越少、用的功能越来越少、用的频率/录入的数据越来越少，最后就慢慢不用了。
为啥呢？因为从老板这个顶头来说就不看这个系统中的数据，也不拿这个数据说话。大家还是靠EXCEL报表靠PPT来汇报，真的信息假的信息全靠各个管理人员根据自己利益情况自己掌握变换/过滤。
所以对于管理软件来说，这就是给管理软件做管理用的，员工使用只是作为基层数据收集/给工序协同而已，关键还是管理人员来拿软件进行过程管控一查到底全程回溯、结果拿数据说话绩效评价考核。
所以需要建设图表化的老板决策门户，开月度/季度战略会议时，老板就看这个决策门户中的数据，拿这个数据说话并给高管们打绩效。神马系统不好用/习惯改不过来/数据录入有问题，什么问题都没了。因为这就涉及到了利益。
有了IT治理决策委员会、IT标准、IT绩效、定期汇报制度、老板直接拿系统信息讨论实际战略业务、持续性的培训/考核上岗/推广，这就形成了体系性的持续应用保证机制。
IT部门自己做好自己份内的客服问答支持、IT运维监控/优化/升级、IT变更管理、数据质量检查/监控、性能与安全检查审计/监控/优化，各做好各的份内之事，这就天下太平了。