关于PMO组织的项目启动会议的几点看法

公司要抽调若干精干力量，组成信息化项目组，负责机场范围内的信息规划建设工作。

项目组团队是从三家单位抽调而成的小团体，建设目标是完成公司的智能化机场建设工作，项目将持续建设3-5年。

对内部而言，我们项目组是乙方，对外而言，我们是甲方。整个项目集的估算约3.4亿资金，分别由大大小小十个项目组成，今天，主管信息化建设的公司领导主持召开了项目组工作启动会，就我而言，感受如下：

（1）有公司领导到场支持，能进一步推动项目的完成建设；

（2）会议介绍了项目工作情况，同时指定了对应的项目经理，并给每一个项目经理一定的活动资源，这些活动算是一个标准的项目管理过程应该经历的里程碑事件；

（3）向各项目经理明确了权责范围，并向项目经理做出了工作时间、办公场地、政策支持等有利于工作展开的一些承诺，这些工作也做得比较规范；

（4）PMO不仅规定了项目团队要完成的项目目标是在三五年内完成项目建设，更是指出了项目过程中的组织过程资产也是项目重要的产出物，这一点也特别重要。这些组织过程资产包括：项目文件、流程、标准、经验教训总结、过程数据资料、项目档案等内容；

有几点不足之处：

（1）既然启动了项目，指定了项目经理，那么项目对应的项目章程、数据化的项目工作说明书并没有给到项目经理手中，这是让人很诧异的工作；

（2）会议本身是来明确一些事情，讨论一些问题，介绍一些情况，会议之前应该有一个对会议内容的简要介绍，并及时通知到干系人，而本次会议在会前并没有这样一系列的前期活动，颇为遗憾；

（3）根据背景介绍，这个团体组织为弱矩阵型组织，项目经理只是一个协调人角色，并存在多头被领导的风险。此外，项目经理人也是某一领域的技术专家，有被抽调到项目执行组当中的可能性；

（4）作为标准的项目团队，配备若干专家能手，用于指导项目组工作是很有必要的，但此次项目启动会议中仅此预分派某一项目经理作为另一领域专家来工作；

总而言之，项目启动会议的召开，有落地的绩效，也有不足的地方，望以后加以改善。而更多的项目启动会经验之谈，可以参考我之前的一篇文章：http://blog.csdn.net/lejuo/article/details/18729983

接下来，我所负责的项目为：白云机场前场弱电生产系统升级改造+CUTE&CUSS建设，预算资金是数千万，项目已经进行到了招投标环节，即项目执行阶段的初期，我将以适合于它的项目管理方式努力管理好这个项目的建设。