第4章 从目标到结果，成为执行达人

4.1 加强目标意识
     *一切都是服务于目标的，所有执行力的核心是要弄清楚目标是什么。
4.1.1 目标管理
     *泛泛提出目标很容易，但提出一个有质量且和结果相关的目标还是有难度的
     *SMART
     1. 具体的
     2.可衡量的
     *项目完成得好坏的指标，我们可以规定时间需求的完成情况衡量——定量（多少？数值？），定性（会不会？好不好？）
     3.可达到的
     *目标必须具备可实现性，要是经过努力之后可变成现实的，不能想当然或天马行空地给出想法。
     4. 有关联性的
     *目标的关联性是指目标要现实的内容是与目标完成者的职能、利益牟方面相关的。没有关联性的目标，很难有动力把它做好。
     5. 有时限的
     *时间是不可逆的，设定目标并分割小目标的完成时限就形成了计划。
4.1.2 结果的好坏要奖惩
     *一旦设定了目标就要有结果。如果得不到结果，就需要承担因此导致的后果，这就是责任。所以目标和责任要结合起来考虑，孤立设定的目标只是摆设，是没用的。
     1.奖励
     2.惩罚
     *一种是直接的惩罚；另一种是加大对优秀者的奖励，间接达到惩罚的目的。
4.1.3 团队的目标要一致
     *不同岗位和专业看问题的角度不同，不代表他们做事的心态不对或不积极。
     *要让大家从整体目标上进行思考，这样才能促使大家朝着一个方向使力。
     1. 理念
     *一方面，产品经理可以接触到上层的想法，对于下层不明白的地方也可以作为执行团队的代表向上进行沟通，从而了解公司为什么想做这个产品，初衷是什么；
     *另一方面，产品经理也可以发回团队的智慧，让大家提出更多建设性的建议。如果对业务有疑问，又想不出更好的方案，而公司确实要继续尝试，那么就努力和大家达成一致，把当前方案当成最佳方案去执行。
     2.机制
     *很多时候，执行问题不是个人的能力问题，而是机制存在问题。只有理解到这一层含义，才能更清楚地知道哪里出了问题，如何更好地解决。
     *资源保障机制问题体现在缺人、缺资金、缺支持等方面——找可以影响资源配置的人，从而争取资源的调整。
     *沟通决策问题体现在：各部门推进起来很困难，大家的分工边界不明确，决策的制约因素多、跨度长，导致效率低下——找最终对决策负责的关键人，促进其快速决策
     3.利益
     *在设置考评和奖励的目标项中，增加关键的一项，即产品完成结果的好坏。让大家的利益绑定到了一起
     *对于不同事业部的业绩指标不一样时，产品经理要从对双方都有利益的角度切入，通过一个点支撑起大家的利益，从而达到1+1>2的效果。
4.1.4 找到实现目标的方法
     *如果没有结果，连解释为什么在等待中错失了实现目标，为什么有行动却徒劳无功都显得多余。所以设定目标很重要，掌握实现目标的方法更重要。
     *逆向思维、策略思维
     1. 逆向思维——对于某些问题，从结论往回推，倒过来思考。从求解回到已知条件的思考方法
     *有了目标以后，要逐一分析达到目标的条件是什么，然后思考如何达成这些条件进而实现目标。 
    *想想不做这个需求会怎么样？
     *当都提出自己需求的重要时，其实基本上都是站在各自的产品角度来考虑问题，并不是站到公司层面对产品优先级进行排序。
     2. 策略思维
     *很多时候信息时不透明的，我们必须根据实时的情况，以及自己对过去、现在、未来的理解进行动态判断，然后做出相应的决策。这个过程采用的就是策略思维，又叫做博弈论。
     *对于产品，要想好自己产品擅长做什么，让自己的各个阶段的利益保持最大化。只有足够强大，才有话语权，才有可能制定游戏规则
     *对于团队内意见不一致，导致内耗比较严重——在沟通时，应该先有策略地找开发工程师、测试工程师、UED人员的代表进行沟通。因为如果每个角色内部有理解分歧，则他们更容易达成一致。如果只是对他们整体平面、没有策略的沟通，很容易被动。
4.2 进行有效的沟通
     *沟通的本质是人与人之间，人与群体之间信息、思想、感情的传递和反馈过程。
4.2.1 沟通的价值
     *沟通的价值在于让信息充分交换，让彼此达成共识，最后有助于决策
     1.信息对称
     *人接收到的信息有限，人有价值观、有立场，不同人对信息的认知度也不同，当信息到来时，会自行筛选过滤，以便把很多自认为无用的、不能理解的信息剔除掉。这就决定了个人获取信息存在弊端。而人与人的有效沟通，为彼此之间信息的充分交换提供了可能。人们沟通的范围越广，越有深度，得到的信息也就越对称。
     2. 彼此达成共识
     *我们在项目执行过程中遇到阻碍，也是由于存在共识问题。其实观点本身没有对错，不同的是看问题的角度。
     *立场不同看法也会不一样。不同立场会导致大家关注的主要维度不同，所以很多时候你会发现开会的时候，很多人只在乎其所在乎。
4.2.2 选对沟通方式
     *沟通方式没有好坏之分，只有合适与不合适。在解决实际问题的时候，要具体问题具体分析，采取合适的沟通方式，达到沟通的目的才是关键的。
     1.非正式沟通
     *也就是说，要想通过邮件和会议达到预期的结论，事先做好私下沟通工作。起码让对方对此事有充分的知情和了解。避免只会从自身的角度去思考。
     2.正式沟通
     *在进行正式沟通的时候，一定要留下沟通产物。这个产物结论以有一定约束意义的证据存在，比如会议记录，邮件批复，这些都是大家实际执行时的依据。
     3. 情感沟通
     *即使意见产生分歧，也要站在客观理性角度去陈述，不要让自己的情绪使沟通变得有火药味。
4.2.3 掌握沟通路线
     1.双向沟通    
     *信息接收者是否有充分的信息反馈？
     *不管采用哪种形式，必须让信息接收者充分地表达自己的看法和理解。通过彼此思想和感情的传递及反馈，把对方内心潜藏的疑问统统消除掉，从而达到真正意义上的理解一致，而不是形式上的认同，形式上的认同其实是没用的。
     *一定要明确对方是不是真的明白了。比单纯你明白了或者他自认为明白了来得有意义
     2.向上沟通
     *虽然大多数人内心对领导传递过来的信息是有判断的，但真正把自己的判断反馈过去，或进行沟通的很少。
     *普遍情况：不表明态度，对老板传递的信息全盘接收；内心觉得不合理，但总结不出说不出理由；有想法，但提不出建设性的方案；想沟通，不去找合适的机会沟通。
     *取得老板的信任是第一步，所以做好该做的事情，打造自己的实力是基础。
     *很多人仅仅是拒绝执行，又说不出理由，自然会受到质疑。所以，当每次一发现不合理的决策时，产品经理要充分地把问题、风险点、原因、综合的解决方案跑出来，这样才有助于老板调整决策。
4.3 学坏和不同的人打交道
4.3.1和开发工程师打交道
     *产品经理要把握好需求的家猴子，有陈本投入下去最后有商业产出，工程师也是需要有成就感的。
     *可以不是特别懂技术，但可以在设计产品的时候，向工程师咨询最佳的实现方案，让他们参与进来，使他们觉得被尊重。
     *部分工程师缺乏沟通意识，等到严重耽误开发进度才说有问题，这往往导致项目非常被动；有些工程师找不到自己的定位，没有决策权，却经常去否定产品的决策，给出的都是零散的想法，不是可行的解决就方案，有些工程师在编码过程中，把一些业务逻辑按照自己的理解去改，却没有和业务方确认等。产品经理要意识到这些风险，并通过平时多沟通去化解。
4.3.2 和交互设计师打交道
     *事实上产品经理对产品的整体结果负责，也包含产品细节。但是与交互应该是平等互助的，只能靠磨合达成默契
     *关注的视角不一样，产品经理更关注全部、整体、所有，而交互设计师会更关注信息架构、交互细节部分。有时候设计很好，但是不符合场景
     *要多沟通，对于产品全局性的、框架性的设想尽量先抛出来，让大家一起讨论。
     *好办法：产品经理让交互设计师多参与业务的讨论，第一时间了解用户的需求、公司的期望，对业务有更深刻的理解。
4.3.3 和视觉设计师打交道
     *绝大多数人对颜色、庚哥、构图的理解都不一样，喜好也不一样。
     *要沟通就要建立在同一频道上：一方面——自身要努力，也就是说，产品经理要多去看各种各样的作品，增加对这方面的只是储备。另一方面，尽量把自己的期望与实际存在的范例进行对照，从而得出适当的结论，并把它翻译成视觉语言，传递给视觉设计师。
     *产品经理要和视觉设计师一起沟通，要动态地看待视觉整体性的保持和规范本身之间的平衡。
 4.3.4 和项目经理打交道
     *如果实在要更快、更多地完成，那么项目的成本和风险就会直线上升。
     *产品经理和项目经理打交道是，一定要把需求的范围沟通清楚，并且要充分传递主要的目标和价值，同时要将需求的颗粒度写到最详细，把已知的影响范围讲清楚，另外，要在业务上的预期完成点方面和项目经理充分交换认识。这样才可以让项目经理有丰富的信息参与对项目的评估和整体控制。
     *产品经理事先盘点好每个需求的价值、影响性，底线是起关键商业价值的需求不能变动，一些非关键的需求可以考虑进行取舍。
4.4 管理好时间和任务

4.4.1 Todlist
     *标注任务标题、注释、开始、到期时间、完成状态灯，让自己直观地了解手头上的事情哪些是已经完成不需要跟进的，还有哪些事情是没有完成需要继续处理的。
4.4.2 优先级排序
4.4.3 串行和并行
4.4.4 时间段的巧安排
     *上班前？上班中？下班后？
4.5 使用执行心得与方法
4.5.1 巧识语言陷阱
     *虽然我们的工作是满足用户需求，但不是任何用户提出的需求都要去满足，主要还是看需求反映的普遍程度。
     *对于防骗防忽悠，即要站在客观角度把一件事情描述清楚，这样你就知道应该以什么样的维度衡量一句话，一件事；另外要从逻辑的角度学会思辨，提升逻辑整体思维的严谨性，这样就可以从容地应对沟通和谈判了
4.5.2 正确地做事和做正确的事
     *新人一般处在执行岗位，这要求就是：听话、能干。
     *新人要掌握的是把事情的方法、讨论，要运用你的分析能力、解决问题的能力把事情做哈。
     *告别摸爬滚打的日子后，开始做正确的事——首先分析事情是不是靠不靠谱、正不正确；其次，选择要不要做这件事。值得注意的是，做出这个动作的前提是有有选择权，你要对自己的选择承担结果。很多时候，我们在考虑问题时要弄清楚我是谁，在什么地位上，有什么能力，有多大的支配权。
4.5.3 PDCA（计划、实施、检查、处理——循环）
4.5.4 平衡好速度与完美
     *互联网必须不断地保持小步快跑，快速迭代。速度的快慢主要取决于环境和目标本身。
     *追求完美本身是一件好事，但不考虑产品各阶段担负的使命，无止境地打磨细节就会有问题了。
4.5.5 向前多走一步
     *在岗位为之间的协同中，也需要彼此向前多走一步
     *产品经理不要觉得服务是客服的事情、市场是销售的事情而不管不问，事实上，产品的每一次改动都会给很多方面带来相关性的影响。
     *需要增加责任心，把可预见的相关性影响即使告知各个团队，帮助大家充分做好对风险的预案处理。否则就会出现不是努力解决问题，而是努力撇清自我责任、相互踢皮球，执行效率低的现象了。
4.5.6信息、意识、心态
     *我们不能以非黑即白的观点看待事情
     *执行工作难免会产生冲突，当我们在说别人的不是的时候，也要想一想自己。多一份自省，能更深刻地认识自己，也会让自己更冷静和从容面对遇到的困难。
     *阻挡自己进步的不是别人，而是自己。