如何组建开发团队-建立畅通的沟通渠道

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 “心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

a) 清晰的沟通渠道

想要上情下达，想要团队氛围和谐，良好的沟通渠道是必不可少的。为了提高沟通效率，在项目开始之际就明确沟通渠道是很重要的。内部沟通的方式有星形和树形以及网型三种

星形沟通模式：

这种沟通模式以项目经理为中心，所有的人都以项目经理为中心，将事情统一交给项目经理来负责。这种沟通模式的优点是沟通渠道简单，项目组内部人员都很容易了解响应的沟通和反馈渠道；信息经过传递的路径最短，信息丢失也最少；项目经理对项目有最直接的了解，掌控度最高。缺点是：项目组成员以3-5人最为合适，不适合大型项目；组员之间缺乏沟通，不利于团队协作。

树形沟通模式：

这种沟通模式整个项目组会根据职能或任务呗分成若干个组，组员跟组长沟通，项目经理通过与组长进行沟通从而间接掌握项目信息并进行管理。

网型沟通模式：

这种沟通模式多见于敏捷项目组，项目组中每个人都可以和任何人进行沟通，大家平等共享信息。这种模式的有点是显而易见的，项目组不会出现信息不对称，也不会因为人员变动影响现有的沟通结果；至于缺点则是由于每个人都要掌握大量信息，对开发人员的素质和能力有较高要求，直接导致项目的人力成本高企；并且此种类型的沟通模式需要项目团队经过长时间磨合后才能达到比较好的效果，并且大型项目也不适合全部使用这种沟通方式。

如果要想达到好的沟通效果，就需要在项目开始之前根据项目自身的特定来明确沟通使用的模式，项目经理可以灵活使用上述模式。并且以上这些模式并不是独立存在，可根据具体的情况灵活组合。只要在项目开始之际有一个清晰明确并且众所周知的沟通模式即可。

b) 有效的沟通方式

何谓有效的沟通呢？有效的沟通就是通过的描述，让信息接受者清楚明白没有歧义的理解你说想传递的信息。项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。为了达到最有效的沟通目标，项目经理需要从各种沟通方式中选择最适合的一种。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。至于沟通方式的呢，面谈，会议，电话，邮件等等。面谈可以让沟通双方更直观的感受沟通的反馈，这样能根据反馈随时调整沟通的内容和方向，因此比较适合于需要更多主观判断的沟通，比如绩效沟通、述职。会议适合批量的传递信息和头脑风暴；电话在无法进行面谈或会议时起到补充作业，但是要注意的是，电话沟通时无法阅读对方表情和动作，无法获取身体语言传递的信息；邮件则担负起书面告知，并可供查证的沟通手段，而且邮件沟通也在不适合用电话沟通的场合中出现。

c) 获取信息反馈

反馈是确认沟通是否有效的最重要手段。只有或得到反馈后，才能评价此次沟通是否有效。因此需要积极获取反馈，评价反馈并根据反馈进行调整。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。获取反馈包括主动获取和被动获取两种。在项目开始时，就需要根据项目需求制定沟通计划，被动获取就是项目成员在根据沟通计划定时的按照固定形式进行沟通，对于项目经理来说就属于被动沟通。被动沟通能够获取的信息比较有限，但是优势在于无需付出大量经历来获取这些信息，如果执行的好可以节约很多管理成本；但这种沟通模式只适合于团队执行能力强，自主性高的团队。如果被动反馈获得的信息不足以支撑对项目决策，就需要主动进行沟通，并且任何情况下主动沟通都是不可避免的。因为项目的核心是人，需要通过主动的沟通和反馈来获取最直接的信息，随时掌握项目成员的具体情况，并随时跟进。

d) 节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。