小公司技术管理者的点滴--处理和老板的冲突
2013-11-23 11:45
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老板的做事风格
我们老板属于抓大放小的管理风格。对下属的管理比较松懈,平时基本不来公司,来公司也基本不找下属询问工作情况。很多小事向他请求,他都会同意。他这种风格有个好处就是:能够充分调动下属的工作积极性和主观能动性,尽量的给下属充分的发挥空间。但也有弊端:比如下属能力不够,则容易走向岔路。如果下属的自律性差,也容易滋生散漫的工作态度。对于我,可能暴露了一些能力不够的弊端。对于公司的一些市场人员,则暴露一些自律性差的弊端。
老板也是研发出生,沟通激励也不是很擅长,有时候说话也比较急。公司成立迄今,走了2个研发负责人,也走了2个市场负责人,虽然原因很多,应该说是比较不太好的现象。
相互的协作方式
我和老板的年龄、资历差距太大,因此共同语言较少,平时的沟通也基本不会上升到公司的战略高度上,但有时候我会发表一些公司产品、战略的一些看法(不止于研发),但也基本限于讨论,不会有实质性进展。平时我每周都会当面找他汇报工作情况,遇到他关心的事情,则会询问几句。
有些急事,他也会电话安排。
由于他小事不管,很多事情就不用向他请示。关于一些我做不了主的,则会打电话向他咨询。刚开始的时候,我询问的比较多,后来次数多了,发现有些事情他也不是很在意,基本可以让我做决定或者让我找其他部门的人协商一些即可。
比如:招实习生,他基本是不管的;部门谁去出差,也基本不管;培训也基本不管;等等
有些事情会抓一下,比如一个较大项目怎么报价?潜在项目做还是不做?等等
冲突
我顶撞的次数不多,所以冲突次数也不多。 呵呵。前段时间,公司发生了一系列的变故,公司从上到下也是痛定思痛,还特意召集了几次座谈会,总结过去,展望未来。总体达成了一些共识,关于研发的:不能贪大求全;不做演示性开发;做好做扎实产品。在次指导性意见下,大家在现有的几个产品中,选了一个做为“做好做扎实的产品”,并调整研发团队,开始“做好做扎实”。
在此后的几个礼拜,市场接了个单子,是公司另外的一个产品,这个产品之前一直属于演示状态,出来一年了,市场一直没有拿下一单。其稳定性和实用性欠佳,如果要让最终客户用起来,则还需要大量的开发工作量(对于我们公司来说),势必会影响已经决定要“做扎实的产品”的开发。而且这个单子金额不大,连开发成本都无法兜回来,付款方式也比较苛刻。从我的角度来讲,这个项目不应该接。
此时,市场人员已经和老板沟通过,虽然金额不大、付款方式也不大,但还是要做。
由于合同没有签,我觉得还有机会向老板反馈一下我的意见。
我特意整理了一下我的思路:
1. 这个项目金额比较小。如果要做好的话,还需要一些工作量
2. 无法预知这个产品后续的市场规模,我们公司也没做过相关的市场调研
3. 公司之前定了个“做好做扎实的产品”,不应该打乱开发步骤
4. 给我们一段时间(1个月左右),把定好的产品的一期做出来,再可以考虑接这些类似的项目
为了增加说服力,我特意和一直跟这个项目的营销经理沟通了下,他也认为应该砍到这个项目。因此,我拉他一起去沟通,他属于第三方,说服力比我要更高一点。
老板其实知道我的意思,等我说完,他说:
--没有项目做的话,研发做什么?
--做XX产品
--XX产品有收入还早,之前一段时间收入哪来?
--这个项目太小,连开发成本都收不回来
--那你是不是还有其他项目可选?
--虽然现在没有其他项目可选,但是为了这个小项目,打乱定好的产品计划,也不值得
--之前XX的100w的项目你也不想做,报价报的那么高;XX的50w的项目你也不愿意做,工作量报的也高。现在这个项目已经拿下了,你也不想做,你还想做什么?
。。。。。。
老板越说越急,最后说,要不你来当这个家试试?
我也就没有再说下去了。整个过程,营销经理没有帮我说一句话
,之前谈的好好的一起说服变成了他们一起说服
结果就是: 我拉出了一个团队,专门做这个项目,目标一致:做好做扎实。原来的产品计划调整。原来产品的一个负责人离职,说公司的做事方式变不了,看不到改变的希望。
收获
这次沟通,虽然没有达成预期的效果,我的下属也说我没有坚持到底。但我觉得部分处理的还不错:1. 虽然骨子里不同意他的看法,但既然觉得听老板的,就要把事情做好
2. 充分表达自己的观点
3. 适可而止
也收获了一些教训,就是准备工作还是要做的更加充分一点,说服力更加大一点。
和其他兄弟沟通更加充分一点,让他知道如何一起说服
一般基本都是我找他主动汇报工作情况,遇到他关心的事情,则会询问几句。关于一些我做不了主的,则会打电话向他咨询。刚开始的时候,我询问的比较多,后来次数多了,发现有些事情他也不是很在意,基本可以让我做决定或者让我找其他部门的人协商一些即可。
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