光脚PM的工作感悟 -- 与销售团队的合作

3.3 与销售团队的合作

前面我们说过了，PM要面对三方面的压力：客户、内部研发团队、内部销售团队。客户是你的衣食父母；内部研发团队是你的资源；那么内部的销售团队是你的什么？

亦敌亦友！

在不同的情况下，销售对于你来说，是不同的角色。

在争取得到客户的项目的时候，销售是你的战友。你们的目的是一致的，你需要从技术的角度对项目的周期、工作量、风险等进行评估。销售拿着你提供的炮弹，带着你一起跟客户周旋，为公司争取更多的利益。

在项目执行过程中，你和你带领的研发团队一起努力，保质保量的按时完成任务。赢得客户的尊重与认可，为与客户的后续项目合作和拓展创造有利的条件。也为后续项目中，与客户的谈判做好铺垫，为公司赢得更大的利益。

同样是在项目执行过程中，客户会对你和你的团队做的不到位的地方投诉到销售，甚至老板那里。此时，销售从某种意义上讲又会变成你的“敌人”，压力的传达、甚至制造者。在实际项目中，尤其是初次合作的客户经常会因为对你和你的团队不够了解，对项目心里没底，使用一些超出事情本身的方法，使事态严重化，扩大化。这些都是经常会碰到的事情，但作为一个经验丰富的PM，需要懂得如何处理这样的问题。冷静处理，克服心中的怨气；不要火上浇油，激化矛盾。

3.3.1 建立互信，谋求共赢

销售团队，尽管在某些情况下会因为种种原因在公司内部发出与你不同的声音，但毕竟跟你是一个公司的同事。你们做一个项目的最终目标是一致的，合作要远大于分歧。

销售就是客户的走狗，就知道跟客户一起压我们！

碰到过PM这样抱怨销售团队的情况。项目在这种情况下运行是非常危险的。这说明销售对PM和研发团队的信任有问题。在出现分歧的时候，他们更愿意听客户的意见。前面我不是说过了么，做一个好的PM，你要让客户感觉你是跟他们站在一条船上的，你也要让跟你战斗的研发团队的兄弟们感觉你是站在他们一边的。同样，大多数情况下，你也需要让销售团队觉得你是跟他们一条心在为项目、为公司战斗！

你说什么？我虚伪？

不！是真诚！

就像你需要让客户建立对你的信心一样，你需要让销售对你和你的团队建立足够的信心。这些信心是哪里来的？是在工作中一点一点积累起来的。你和你的团队有战斗力，按时完成任务，客户满意度高。销售团队会爱死你的，怎么会总跑到老板那里去告状，找你的领导给你压力？

PM经常会私下里评价，咱公司哪个哪个销售不错。做一单成一单，而且也有本事搞定客户，公司的收入相当一部分都是他带来的。这个人拉来的项目一般都比较靠谱。反过来也是一样，销售团队也会私底下评价PM团队的。哪些PM带的项目，带一个成一个，客户那边还很满意。跟他一起合作很顺畅，爽！下次再有项目得想办法找老板，还指定他来带。你和你的团队，在工作中做的每一个细节，每一滴汗水都不是白付出的，都在为你积累积极的形象，为将来的工作打好坚实的基础。

我老板给我讲过一个道理：“话说西方人的观念里面，对一个陌生人的初始印象是100分，做的不好了扣分；东方人的观念里面，初始印象是0分，甚至负分，做好了加分。” 的确非常有道理！只有在工作中逐步建立起来的相互认可和信任，才能让你和销售之间的合作越来越顺畅。碰到问题的时候也会第一时间彼此加强沟通，避免外界的复杂、错误信息给内部，尤其是领导层造成误导，从而减少不必要的相互猜忌，使项目进行的更顺畅。

3.3.2 信息过滤

PM要有主见，有自己敏锐的判断力，不是任人牵着鼻子走！即使是别人感觉你这个人好说话，愿意帮忙，也是你事先已经想好的，“有预谋”的。

很多销售的同志是没有技术背景的，或者即使有，在当下可能也过时了。因此，在面对来自销售的信息时，尤其是源自客户，经由销售传到过来的信息，要进行有效的信息过滤。

首先，销售通常是对口销售的，因此他的信息更多的是来自对方的销售的。对于这些信息要了解清楚事情的背景。这就要求你跟客户那边的项目对口人建立良好的私人关系了（这些关系当然也是在项目过程中积累起来的资源）。通常我把客户那边跟你关系很“铁”的哥们儿称作“卧底”，呵呵。这些背景信息的了解是非常重要的，它会让你看清事情本身，不至于被销售的传话中的信息不准确所误导。

其次，对这些信息进行过滤。还是那句话，一个好的PM，可以直接处理其中60-70%的部分。余下的部分进行内部评估后给予反馈。这里要强调一点，PM要有主见，不是任人牵着鼻子走。哪些事情我们应该接受，哪些可以接受，哪些不能接受，自己心里要清楚。此时你面对的销售，你可以直接把他当做客户好了。就像上面提到面对客户时一样，不能“退”的，要准备炮弹，炮弹要好好准备哦。这可不仅仅是你自己的炮弹，其实更多的是你帮销售提供的炮弹；可以小“退”的尽量争取不退，不得不退的时候可以做出适当让步。

最后，要提醒一点。面对这样的信息咨询的时候，其实是要非常慎重的，不是随便处理一下给答复了就行的。了解清楚背景后，该重视的切忌敷衍了事！一个不认真的答复，只能让客户对你产生负面印象，影响后面的工作。而且，说实话你也逃不过去，该问你的你不说清楚，还是会再问回来的。从一开始就没有想好，会让你在后面想把事情往理想的方向上拉都非常被动。切记！

3.3.3如何应对销售对客户的overcommitment？

什么叫over commitment？

就是销售的同志为了赢得与客户合作的机会，经常会对客户做出一些不合实际的承诺。比如，一个项目本来6个月完成已经非常吃力了，销售为了迎合客户，会承诺4个月完成；本来研发团队只有20个人，而且还在并行的做其他项目，销售会跟客户保证我们要为您的这个项目专门投入30个人的全职团队。类似的case在国内的公司比较普遍，作为PM相信你不难碰到。

我曾经跟做商务的朋友就这个话题深入的探讨过。他说其实道理很简单，国内公司的生长土壤环境决定了这种情况的出现。在跟竞争对手竞标的时候，如果你不这样做，你就直接出局了，连竞争的机会都没有了。

那我们真的做不到怎么办？

做不到大不了就是客户投诉嘛，发发脾气，骂骂人嘛，这些都好说。最后项目delay，还是6个月做完。用他的话说，有几个项目会按时完成的？不都delay嘛。

那客户下次还会跟我们合作么？

为什么不会？来竞标的几个对手都是这么玩儿的。客户其实从最开始心里就有预期的。

其实销售的这种做法是一种非常短视的做法，也非常的不专业。用西方人的说法就是没有诚信。这也跟国内的竞争环境也有相当大的关系。拿国内的移动通信运营商采购基站设备，与国外运营商的做法做个比较：

国内的运营商，更多的是看重产品的竞标价格。虽然也兼顾技术指标，但价格占的权重几乎是统治性的。所以设备供应商在竞标的时候，疯狂的降低成本，甚至以降低产品质量为代价。这种惨烈的竞争结果，就是大家都赚不到钱，大家日子都很难过。供应商为了维持生存，疯狂的进行产业链的垂直整合，直至把产业链做死。

我们再来看看某国外运营商的做法。他们不仅注重产品的质量，而且会由内部专家进行评估，给出一个该产品的正常价格区间。对于国内H公司和Z公司的疯狂杀价竞标的做法，他们会谨慎的对待，甚至有时候以不正当竞争的方式请他们出局。又是政治原因？可能有一定成分，但绝不全是！他们更看重的是维护产业链的一个健康发展。运营商作为产业链上的一个环节，让上游的设备供应商拼的吐血，一个一个的死掉，最终导致的结果只能是有极个别的设备商活下来。真的到了那个时候，买方市场就会转变为卖方市场，运营商的日子就难过了。所以，一个健康发展的行业，应该是产业链上每一个环节上都能够拿到适当的利润。这不就是我们倡导的和谐社会吗？又扯远了，还是回到正题上来吧。哈哈。

那么作为PM来讲，如何面对这样的over commitment呢？

很实在的说，看你身处在怎么样的一个公司环境中。有些公司的环境下，可能PM根本就没有对待这个事情的话语权，或者说了也白说，被当作耳旁风了。但是我们还是要坚持说。我们要跟销售的同事说，跟领导说，跟老板去说。在职场上，做事情，尤其是做销售，其实本质上是在做人。无论是做事，还是做人，都要目光长远，不要短视。要主动通过自己的言行去影响团队里的成员，包括销售团队和领导。不是不能Over commitment，要把握一个度。过分的over commitment可能会在短期内尝到一点点的甜头，但从长远的角度上讲一定损失的是团队和公司整体的reputation。