项目管理案例故事

缩短工期的问题

小D在被任命项目经理，一段时间后，被要求提前结束项目。

问题：

担任项目经理后要做什么？

制定项目计划，进度计划是一部分。

提前结束，该如何做，才能保证？

进度提前，也就是进度变更，会影响成本和质量。综合考虑，缩短时间的方法，有赶工、增加人员、加班、把握关键路径上的任务。加班的方式，对成本、质量影响小，

此时决定在关键路径上加班。

资源受限，被调走。

问题：

为什么被调走？

有更重要的项目

此项目的现状不被了解，失去了支持

没有预料到资源竞争带来的风险

该如何继续?

沟通此项目的意义，争取资源

加班、赶工完成

如何处理资源冲突?

其他项目从外部获取资源

不保密的部分外包

项目管理办公室，统一管理资源
新需求范围是否在范围？影响进度和结项。

问题

没了解需求
需求分析报告没确认，需求变更无规范管理，变更无依据
无法定义范围，合同定义太模糊，无法作为验收依据，没有描述新法规给项目带来的风险，没有给出应对措施。
无法范围控制

没有范围管理计划

没有范围管理

为了验收，建议

重新确认需求，找出偏差，要求签字，作为验收依据。
变更管理，协商，双方组成变更控制小组，规范变更控制流程，确保不超出范围，没有对项目的完成造成影响。
确认范围，与甲方关键用户确认，要做哪些，不做那些。在确定范围时，首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性，制定分阶段交付时间表和验收依据。

定义范围

规划范围管理

需求管理与范围管理的关系

需求开发是范围定义的基础，在此基础上确定项目范围、进行项目范围管理。
需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。
需求可以根据实际情况，分布或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础。
需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。

不同阶段的范围管理

启动阶段

整体规划，分步实施的策略

组建包括用户在内的项目组织结构

充分的需求调研

计划阶段

制定范围计划，对相应功能进行细致描述

范围定义。忧伤而下的方法，WBS.

管理方法

周报、例会制度——不断确认、交流、确认，避免范围变更风险

监理——

摘自---http://wangshiying1971.blog.163.com/blog/static/23095384201337112136105/