正能量团队的人和事--团队领导的角色和职责

　　为了清楚了解团队领导的核心职责，我们首先分析下组织角色和工作本质。

　　每个组织或者团队（不是团体或团伙哦），基本都可以划分为三种角色：

领导层：组织顶层，如董事长，负责人，高级官员

管理层：包括领导型员工，如部门经理，中层经理，团队领导者

一线员工：包括刚毕业的新进员工，没有管理职的老员工　　　　

　　接下来我们再拆析下工作的“本质”。说白了，每一种工作都包括：

某种“原产品”　　

用于处理“原产品”的“流程”

产出的结果（产品）　　

　　比如我们IT开发工程师（码农）的工作：

“原产品”：开发工具、语言、技能，某种素材或资源等

“流程”：开发流程（敏捷、CMMI等），设计文档，开发规范等

“产出”：代码，系统或软件

　　经过类似的拆析，结合上面的三种角色，我们就可得出下面这张图：一个简单的管理模型图



　　管理者的“原产品”首先就是一线员工，再者就是这些员工采用的“流程”。

　　一个团队的能量是正还是负，很大程度上取决于管理者如何对“原产品”和“流程”进行研究或调整。直接地讲，就是管理者决定了整个团队环境的氛围。如果管理者无视团队成员的知识、技术及态度，而只纠结于琐碎的事情上，挑剔成员的错误，就好比团队上空的乌云；相反，如果管理者关注团队每一个成员的能力和特点，评估他们的效率，并据之给他们培训、指导，就好比和煦阳光。这样的环境，团队的正能量最容易迸发出来。

　　为了让团队迸发出正能量，团队领导（以下简称TL）必须先定位好自己的角色，之后熟知每个成员，再确保流程的通畅。

　　TL绝大多数是从一线员工走过来的，因此TL们普遍就对自己的核心职责区分的不太清楚。TL们很清楚一线员工的原产品和执行流程，提升为TL后，他们首先能改善，或者说最容易获得成功的就是亲自去做一线员工的工作。TL们都是熟练的、技艺高超的一线员工，做这些一线员工的工作当然是手到擒来。但这却不是他们的核心职责，也同样不是TL的领导提升他们为TL的主要原因。

　　PS：我自己之前就是如此做法，每次安排任务下去后，看着成员开发效率缓慢，反复折腾，debug半天就上火，时不时地亲自操刀，虽然提高了效率，在交期内完成任务，但团队成员们却无所事事，他们既得不到成长、锻炼，又让自己累的半死，焦头烂额，领导对自己也有些许微词...不称职的TL啊！

　　要了解什么时候扮演TL的角色，什么时候扮演一线员工的角色。不能过度控制细节，形成微观管理。可以帮助成员，指导他们完成任务，但不能取代他们。

　　按照上图我们拆析的：TL的核心职责就是“团队成员”和其执行“流程”。

　　对于团队成员，TL要熟知他们，知道他们每个人的能力，优缺点，进行合理安排。培训你的团队成员，评估他们的效率，必要时作出相应调整。如果把有才干的成员放到错误的岗位上，会降低整个团队的效率。合理的岗位安排，适时的工作调整也是一种“流程”，或者说是确保“流程”通畅。

　　当你的领导看到你能够培训别人去做你做的事时，你在公司的价值就提高了，因为你正在复制你自己。你的领导希望你的团队能够运转正常，而且不需要经常去“救火”，进而你可以有时间复制更多，更大的团队。

　　拥有了正确方向，才能把事情做正确。

　　本文我们了解了TL的职责，那下篇再看TL最该做什么？

　　如何做才可打造出正能量团队？

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