《PMP备考读书笔记》014：项目整合管理2

1、指导与管理项目执行

项目执行是指通过执行项目管理计划中的各种活动来实现计划的要求，并识别必要的项目变更，提出变更请求。

项目执行阶段的开始通常以“开踢会议”为标志。该会议是项目计划编制工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调，保证有关各方都了解项目计划和项目的主要工作人员。开踢会议相当于开工典礼。

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在项目执行中，还需要一个工作授权系统，工作授权系统是整个项目管理系统的一个子系统，它是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。项目执行期间的许多分项工作，不是到了进度计划规定的开始时间就可以自动开始的，还需要得到正式的工作授权，才能开始。就像大学生不是读完一年级之后即可自动进入二年级的，而必须经过一个注册程序。工作授权系统可以防止“镀金”，如增加额外的项目功能。

除了按原定计划实施项目以外，也要实施那些经批准的变更请求，包括预防措施、纠正措施和缺陷补救措施等。这些经批准的变更请求是项目监控过程的输出，这些输出又成为项目执行过程的输入，要在执行过程中得到执行。

工作授权系统是用来控制在什么时候、以什么顺序进行项目工作的。

项目进度计划是规定什么时候做什么活动

资源横道图是规定谁在什么时候做什么活动

责任矩阵是规定谁做什么工作

2、监控项目工作

项目监控工作是贯穿于项目工作的始终的，即不仅要对项目执行进行监控，还要对项目的启动、规划和收尾进行监控。只不过，执行阶段更需要监控而已。

项目的监控工作，主要是：

比较项目的实际情况与项目管理计划中的要求，发现偏差。

分析偏差，评价项目绩效

决定是否需要提出变更请求（包括预防措施、纠正措施和缺陷补救措施等）

如果需要，则提出变更请求，并提交实施整体变更控制过程审批

提出变更请求，主要是项目执行和监控过程的事情。在全部规划过程中，只有规划采购会提出变更请求。大多数的执行和监控过程都会提出变更请求。变更请求，必须得到实施整体变更控制过程的审批，再纳入到项目管理计划中，然后项目执行工作按更新后的项目管理计划进行。

在以前的版本中，变更请求与预防措施、纠正措施和缺陷补救措施是截然分开的，现在变更请求的含义扩大了，把它们都包括进去了，预防措施是针对将来可能出现的偏差的，纠正措施是针对实际已经出现偏差的，缺陷补救措施只针对项目质量问题。

3、实施整体变更控制

实施整体变更控制是指在整个项目期间和整个项目范围内综合评价变更及其后果，协调各种类型的项目变更，确保变更从总体上有利于项目。项目计划一经批准，就成为项目执行与考核的基准线，只有经过规定的变更程序才能做出修改。该程序通常包括：提交正式的变更请求，对变更及其影响做出综合评价，批准或否决变更。

除了整体变更控制以外，还有范围变更控制，进度变更控制，质量变更控制、成本变更控制、风险监督与控制及合同变更控制等。可以把这些局部的变更控制理解为发现需要变更的情况，并提出相应的变更请求，提交给整体变更控制过程审批。

整体变更控制过程对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响，而不是仅仅是考察一两个方面的影响。

整体变更控制可以通过变更控制委员会和变更控制系统来完成。

变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。

变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，而且也说明什么情况下可以不经过批准就实施变更。该系统还要说明变更控制委员会的组成、角色、权力与责任等。通常，紧急情况下的变更可以不经批准就实施，待事后补办相关手续。此外，还有其他不需要通过变更控制系统审批的变更，如土木工程中的在一定范围内的工程量自然增减。

配置管理是项目整体变更管理的组成部分，可以理解为最严格意义上的范围和质量变更管理，必须有一套严格的程序和其他书面规定。配置是指也项目既定功能要求密切相关的物理特性或技术参数，如果这些特性发生了变化，项目的功能也要发生变化。

项目配置管理要：

识别和记录项目的重要功能以及为实现这些功能所需的物理特性或配置

跟踪这些配置，控制对这些配置的变更

记录与报告配置及配置实施情况；

审计项目以确保所要求的配置都已经实现或符合要求。

举个简单的例子来帮助理解，假如我委托你替我去买一台计算机：

我需要告诉你计算机的用途，以及计算机必须具备的基本配置。【识别和记录配置】

买计算机时，你一定要检查这些配置是否具备，如果某个配置无法实现，你无权变更，必须把情况报告给我，由我来控制对配置的变更。【跟踪这些配置，控制对这些配置的变更】

要把对配置的变更请求及其批准情况记录在案，并按变更后的配置购买计算机，然后在向我交货时，书面报告配置（包括变更）的实现情况。【记录并报告配置变更及配置实施情况】

我收到计算机后，需要及时进行检查，以确保我所要求的基本配置（包括变更）都已经实现。【审计项目以确保符合要求】

配置管理的重点：确定哪些是重要的技术参数，并以严格的程序来控制对这些技术参数的变更。

4、结束项目或阶段

完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作，并不等于项目结束。项目必须要经过一个正式的收尾过程，才能真正结束。从项目管理的角度说，项目是不可以不了了之的。

这个阶段的实质是进行项目行政收尾，这个时候的验收主要是走一个必需的程序，主要是形式上的验收，真正的验收早就在范围核实过程中完成了。

行政收尾是项目管理中必须要做的一项工作，是为了使项目和项目管理工作有一个正规的“善终”，是收集、整理、分发和归档各种项目资料，以便正式确认项目产品的合格性，并总结经验教训，更新组织过程资产。

项目结束时、项目提前终止时、项目每个阶段结束时，都要进行行政收尾工作。

行政收尾阶段要做的工作包括：

产品核实。确认全部工作都按要求完成了，项目的产品符合既定的要求。

财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算

更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录（团队成员的个人业绩记录，通常不归入项目档案，而是移交组织的人力资源部）

总结经验教训，进行项目完工后评价。如项目工作的哪些做的好，哪些做的不好，如果重新做一次这个项目，我们会怎么做。

进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料（包括经验教训总结）

结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。

通常，在项目执行和监控过程中，也要进行经验教训总结，进行组织过程资产更新。这些工作至少要在阶段或项目结束时进行。

项目行政收尾应该产生如下结果：

对项目产品的正式接受

完整的项目档案

组织过程资产更新（经验教训总结）

资源释放（包括人力和非人力资源）

行政收尾的最后一项工作是释放资源（解散团队）。

项目的收尾过程组中，还有一个结束采购过程，旨在进行合同收尾。合同收尾是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

行政收尾与合同收尾的联系在于：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。

行政收尾和合同收尾的不同在于：行政收尾是针对项目和项目各阶段的，整个项目结束时和每一个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾，而合同收尾是针对每一个合同而进行的收尾；从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾；从某一个合同的角度来说，合同收尾又包括行政收尾工作---合同的行政收尾；行政收尾是由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由买方的采购员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。