谈并行项目中的(一)团队协作与知识管理

序

千军易得，一将难求。 —— 项目经理

1.知识管理什么

知识管理以提高知识复用率为目的。知识复用包括经验复用，技术复用，…… 人员复用。
面对项目，不是一帮初出茅庐的项目经理在那里天天拍脑门做决定，也不是一帮苦逼的程序员在拿到一个新项目后都重新开始。
人员复用，复用的是这个人的经验和技术，否则就是由于生产力不足而进行的人员复用。怎么区分生产力不足和经验、技术的复用，一个已经有了，一个没有。

2.敏捷中的团队管理

现在的软件公司可以分为以项目经营为主导和以产品开发为主导的两类。
项目经营的软件公司要求在该业务领域有一定的了解；
产品开发的软件公司要求在该技术领域有一定的了解。
2.1企业结构

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公司结构示意图

角色：[/b]
CEO（公司总经理）：负责公司战术、战略发展；
CTO（技术总监）：负责产品定位，培养团队；负责决策；
Director：CTO副官，负责执行；
CTO的“四驾马车”：PM团队、QA团队、开发团队、文档团队；
—— 权利的分散，少了“绝对权力被绝对憎恨”的可能性。
PO：代表的是客户乃至Boss的利益，负责研究业务，梳理业务；以及提供用户故事，决定故事优先级；
业务组：负责项目计划、项目报告、项目推进；
Scrum Master：代表团队提供的故事多久能够完成 —— 程序员的代言人，帮助他们表达意见、帮助他们完成迭代目标；
技术组：负责可工作软件的实施交付。
2.2团队结构[/b]





业务组由具有信息系统项目管理师、系统分析师、PMP等资质的成员组成，其强大的作用是 —— 前期项目需求调研（做什么@分析能力），中期项目汇报、项目进度、质量的管理工作（做多久，做没做好@管理能力），以及后期项目验收（统筹能力）等工作 —— 项目把控；业务组通过内部的讨论，相互提高，进而形成完善的项目管理知识体系。
技术组由具有Scrum Master、系统架构设计师、SCJP等资质的成员组成，根据物尽其用，人尽其才的原则，团队可以根据成员的特点培养专业方向，由系统架构设计师负责系统设计和架构设计（怎么做@设计能力），由Team负责产品开发（技术能力）；技术组通过技术研讨，相互借鉴，进而形成复用库及技术知识体系。

ü 德鲁克说管理者有5项工作：
1.制定目标；2.组织；3.激励和沟通；4.权衡；5.培养人才，包括自己
PO和Scrum Master都算是德鲁克所说的管理者，只是他们分担工作的重点不一样。
PO着重是1、2项工作，管理的是需求，面向“客户”，站在他们的面前倾听他们的声音，思考如何在每个迭代为他们提供更大的价值。他需要制定目标：意味着他会根据用户价值使用场景来做需求分析得到一系列用户故事的backlog；他需要决策优先级，意味着他和在团队协商过每个故事的估值时间后，决定哪些是一定要在这个迭代完成的，哪些可以去掉，在迭代中“交付可用软件”这一原则，果断砍掉没有信心交付的故事。
Scrum Master着重的是3、4、5项工作，面向团队成员，组织他们一起完成共同设定好的迭代目标。他需要组织：意味着他需要组织各项会议、协商具体工作；他需要激励和沟通意味着他要及时关注各种信息，激励团队士气；他需要衡量：意味着他必须记录评估进度和团队一起评估团队是否能够达到迭代目标。

2.1团队协作 —— 三层信封模型

ü 第一层信封，也是最内层信封 —— 敏捷开发技术团队
ü 第二层信封 —— 瀑布模式业务团队
ü 第三层信封 —— Soft Skill，团队协作和知识管理

在多项目并行时，项目经理、开发团队往往都是拆了东墙补西墙，同样是团队成员的复用，但由于新项目经理对新成员的不了解，并没有把该成员的能力最大化，而且由于旧项目的牵绊，也会出现多重领导问题，导致项目进度缓慢，团队天天加班还是不能完成项目。

一个完整的团队，是需要把张开的手掌攥成拳头再打出去的。

参考文章：http://blog.csdn.net/danoyang/article/details/4769636