让同事感到幸福，才是更大的幸福

作为一个白手起家的创业者，我对幸福的感觉跟经济改革没什么实际关系，主要还是基于对企业的微观管理。我认为，首先幸福感是在人的基本生存条件满足后，能不断设立一些新的追求目标，实现这个目标的过程以及达到目标后的愉悦就是真正的幸福。

1984年，联想在一间小平房里成立，我们当时什么都不懂，完全处于"蒙着打"阶段。我们后来发明了联想汉卡，装在电脑上促销，当看到促销电脑比卖联想汉卡的利润高后，联想就转型做代理，接着开始思索做自己的品牌电脑，这就过渡到"瞄着打"阶段，这是一个不断设定目标的过程。



 

在八十年代的中国，要做自己的品牌电脑非常不易，光是我们拿到生产批文的这个过程就几经周折。在计划经济时期，任何产品必须有国家批文才能生产。当时，我们国家引进了80多条电脑生产线，但所有生产线都是亏本的。结果我们只能绕道香港，成立了一家生产主机板的小企业。在一次美国的拉斯维加斯展览时，我们的主机板被国内有关部门的领导同志看到，联想才拿到生产批文。随着香港的成本逐渐提高，我们把工厂搬到深圳，又面临着调整质量、改进性能，用高价外汇购买合适的元器件等一系列问题。但克服这些问题后，我们离目标又更近一步。

到1990年、1991年时，我们终于有了自己品牌的电脑，这时国外品牌电脑进入中国市场，联想面临着被市场湮灭的可能。一旦外国品牌进入中国市场，首当其冲的就是国家投资的诸如长城这样的大型国有企业。1994年前后，中国采取保护民族品牌政策，导致电脑的价格高、质量不好，影响使用。后来政府放开进口政策，IBM、康柏等品牌进入中国，我们也受到很大的冲击。无论从技术、资金，联想跟这些外国的大企业比，都是"小舢板"和"航空母舰"的差距。但在这样的背景下，我们的市场占有率仍能从1994年的2%攀升到2001年的27%.当戴尔以一种新的业务模式进入中国后，我们的市场份额开始下降。我们开始研究戴尔的"打法",并有针对性地发展出一种新的双模式的打法。在打败戴尔、并购IBM后，联想成为一个国际型的企业。在并购IBM以前，我们营业额是29亿美元，到2011年我们的营业额达到298亿美元。所以说，联想在不断设定目标、不断实现中成长，最后得到的结果又是一种更大的愉悦。

当然，在这个过程中，也会有不愉快、不幸福的地方。

在中国做企业，只能够有理想，而不能把所有的事情都过于理想化，否则会碰壁。我认为中国的企业家们会感到不愉快的事情有两种。第一种，做完了事儿以后，自己的产权得不到保护。第二种是不按规矩来、不按秩序办。今天的联想具备一定规模，遇到这种事情越来越少，但我知道很多中小企业还是会遇到这样的问题。

我的第二个幸福感是以人为本的企业文化，其核心内容是把个人的追求融入到企业发展的长期目标中去。在联想有基层员工、中高管理层，以及最高管理层三种不同的人。基层员工的主要特点是努力工作，得到自己应得的一份报酬，随着企业利润的增加，报酬相应增加，他们可以把更多的时间和精力用在享受家庭生活的幸福。中层骨干或者说一些更有上进心的员工，他们希望能够有更大的管理权，能够负责更重要的工作。现在，他们进入到新领域，比如投资、房地产，每个人都获得了更大的舞台。第三种就是管理层核心骨干，他们需要有很强的事业心。这里的"事业"两字，就是把联想的事当作自己的使命。他们是各个部门的负责人，长期在联想锤炼，逐渐成了领军一方的人物，比如杨元庆。

联想的幸福感得到很多人的认可。举个例子，现在很多公司都在裁员，联想员工的收入却都有不同程度的增加，因为公司的利润在增加，我们首先考虑的是增加基层员工的工资，然后才考虑高层员工。

总体而言，我认为这些年来，联想的重心不仅放在业务上，更是通过业务去发现人、培养人，托管出一大片业务。另外，由于我们有产权激励机制，这就为未来的联想发展、为一个真正的没有家族的家族企业奠定基础。

我们知道，家族企业的家族化领导人虽然很有责任感，但不一定会任人唯贤。一句话，我对幸福的看法就是，不但自己要感觉幸福，还要使和你一起共事的人感觉到幸福，这才是更大的幸福。