大陆航空公司的新生--不管你的文化今天处于何种状态，它都可以被唤醒

1994年，美国大陆航空公司处于崩溃的边缘，其文化也是如此。长期处于最差10家航空公司的底部。

而1995年恩特.戈登.贝修恩成为大陆航空公司的新任CEO, 从1995年开始，该公司在准点绩效方面每个月都位于前5，行李丢失方面始终位于最低的前三。公司的工资水平平均增长25%，病假下降了20%以上，离职率下降45%，员工索赔下降51%，工伤下降50%。从1995年开始，拥有11次创纪录的季度利润。股价从3.25美元上升到1998年末的60美元

这种不可思议的转变是如何实现的？CEO 贝休恩归结为该公司对员工和文化的聚焦：

1.公司最高层必须想要改变，贝休恩坚定不移的作出基本的改变，并且坚持作为改变的负责人。他广泛传播了这样的信息----他处于船长的位置，而且将坚守这个位置。

“我在这里，我不会离开，而且我们将这样做。如果你要获得改变，你就必须拥有一位强大的领袖----当改变以非常明显的方式开始时，你要成为一位站在最前面的，让大家可以看到的人。通过一个委员会或者办公室是完成不了这件事情的。它必须由某个人来完成”

2.必须要考虑反对者。 任何文化变革都会产生反对者----那些对维持现状怀有一种既定兴趣的人。变革负责人需要指出阻碍该变革或者破坏该过程的代价。

3.需要戏剧性的事件，它发出一个信号---事情将会不同。

贝休恩把CEO的办公室大门向普通员工敞开，员工被邀请参加提供餐饮的家庭招待会。然后不久，他在公司的停车场，把原来的雇员手册付之一炬。

所有200架飞机重新喷漆。要求相关负责人在极短时间内完成这个极为艰巨的任务。建立全新的视觉信号

4.文化变革需要一种清晰的蓝图。你不能仅仅要求人们去改变；你不得不告诉他们如何改变，而且是必须以一种人们能够理解的方式。

”飞向胜利“ 营销计划：停止做那些亏损的事情；向人们想去的地方飞行；发现客户到底想要什么，并提供这些服务；以及经营一种有竞争力的业务。

“投资未来”金融计划：停止现金流的损失；制定新的制度以使大家了解公司的钱去了哪儿；从债权人那里夺来一些优惠；不要制定最低标准，而是制定唯一标准。

“使可靠成为一种现实”生产计划：关注打造一家拥有顶级质量的航空公司，准点到达目的地----带着顾客的行李；提供干净、安全、可靠的服务；共同工作以实现它；当这出现时获得奖励

“共同工作”人员计划：关注于尊重公司的员工；竭尽全力让员工从事他们的工作；创造一种团队工作的感觉。贝休恩说”一块手表的每一个零件都有价值“

新文化蓝图四个方面形成了一种互相影响。他们共同创造了一个通向成功的计划，而且成为制定关键决策的一种准则。所有重要利益体 股东、顾客、员工 都融入这个前进计划中。

5.通过对使进步出现的员工进行奖励来衡量进步。

设定有关正确事情的标准，然后当员工正确做事时对他们进行奖励。公司依赖团队工作时，则应该是团队而不是个人，应该获得这些奖励。在准点绩效方面，在大陆航空公司位于前3名之列的每一个月里，每一位公司员工都可以获得一张65美元的支票

6.鼓励能够巩固变革的礼仪和仪式。贝休恩在每一次会议都会变化自己位置，要表达的信息是：变化无处不在。所有会议都准时开始和结束。表达的信息：准点绩效是我们最重要的价值观之一。邀请最好的100位顾客去自家参加鸡尾酒会，并送上礼物，并为以前糟糕的表现道歉。表达的信息：坚持和我们在一起，你将看到一些令你欣喜的变化

7.通过故事来表达价值观。贝休恩看来很明白故事的重要性，并且通过塑造自己的行为以激发一些好故事来支持新的价值观。

大陆航空公司的成功转型是20世纪90年代最成功的商业案例之一。它值得双倍注意，因为这次转型是通过文化，建设一种新的文化----作为改变的最主要工具来实现的