服饰业最佳实践 – ZARA的十大成功要素

作者：Infosys 首席咨询顾问 林文彬

ZARA是世界四大时装连锁机构之一(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头
H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。公司属于西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商Inditex集团，在全球73多个国家拥有4264多个销售商店。

ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球4264个门店的时装公司,
所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，是快速响应运营模式的经典案例。ZARA的神速源于其从设计、到生产、配送到销售等每个环节的紧密衔接和配合。

ZARA的十大成功要素

1.
高鲜度策略---当季消费者需求导向：

ZARA是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求。





2.
我们采购的就是我们要卖出的 ---
采购员(Buyer)服装经营模式：


ZARA最初也完全由设计师进行闭门造车式的产品开发，产品开发得不到市场的承认。采购员运营模式是以企业采购员的工作沟通协调为主，而不是传统服饰企业那种单一固态封闭式的组织构架。由采购员担当产品开发的主要信息供给者与产品开发主要的角色。

3.
拿来主义 ---
复制与重组流行元素而非原创时尚 :

ZARA参考SONY发扬光大Walkerman(随身听)的新产品研发成功经验，产品开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。ZARA设计师的主要任务不是创造产品，而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。

4.
“三位一体”的商品企划机制
:


ZARA没有设首席设计师一职，而由总部一个300人所组成的“三位
(设计专家、市场分析专家和采购员)
一体”商业团队设计所有的产品，全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。设计最终定下来之后，生产计划和采购员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划、监视库存的变化、分配生产任务和外包生产、跟踪货源的变化情况，以防止生产不足或生产过剩。

5.
群聚生产与低度外包策略
:

ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内；而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H＆M、NIKE等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显----速度慢。

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。其它50%的产品是由400余家外部供货商来完成的；这些70%供货商位于欧洲
(主要分布在西班牙和葡萄牙) 以保证供货商能对其订单的变化做出迅速的反应，其它的30%则主要分布在亚洲，生产一些中端产品，销往对价格、质量敏感的地区。

6.
战略采购与供货商关系管理 :

ZARA公司原材料尽量从Inditex集团内的厂家购买，大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供货商的高度依赖与快速响应，
ZARA剩余60%的原材料供应来自于260家供货商，每家供货商的份额最多不超过4%。如果ZARA采购员不能从Inditex集团内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。

7.
延迟生产策略 :

Inditex集团在西班牙拥有一个染色、设计、裁剪和服装加工垂直整合的制造链，采用延迟生产策略，提前买来白坯布、储备标准化的半成品模块，通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，并大大缩短了产品改版后再度大批量上市的生产周期；而绝大多数服装企业都没有储备面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。

8.
极速全球运筹模式 ---
快速分流与直配门店 :

在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：

(1)
ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念；而其它服装企业更注重的是成本；

(2)
其物流中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库；

(3)
ZARA的各专卖店基本上是采用从物流中心直配的模式；而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；

(4)
ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的陈列商品丰富性但少库存

全球中央物流中心位于西班牙的拉科鲁尼亚，该物流中心与欧洲区域的工厂间设有专门的运输铁路;
该物流中心每周运作4天，每周给各专卖店配货两次，收到订单后8个小时内可拣选完毕并完成装运;
欧洲的连锁店采取公路运输，可以在24小时以内收到货物，海外地区采取空运方式---美国的连锁店可可在48小时到货，日本在 48～72小时之间。
2001年全年发送了13亿件产品，平均每天40万件，其中的75%都是发往欧洲，该物流中心的实际利用率只有50%左右。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，这个耗资1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。

除了这两个物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有3个小型的配送中心(或可称中转仓库)，主要负责为南半球以及与欧洲相反季节的地区供应货物。





9.
高纪律的门店运营管理 :

ZARA100%门店都是自营，而采取虚拟供应链的服装企业其自营门店却只有5~10%。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时下达。

ZARA连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的。ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它连锁店里，或者送回西班牙。ZARA季节末期过季存货打折销售控制在8.5折以上，而行业的平均水平是5～7折。

10.
高强度的信息技术应用 :

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心 ---
将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，其卓越性主要表现在四个方面：

(1)
收集消费者的购买行为信息并汇总到西班牙总部，为设计师提供新款式依据，以快速响应市场需求；

(2)
对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料与半成品模块的库存水平；

(3)
对高快速、高效物流分拣作业与在途运输提供技术支持；

强化门店经理的进销存管理能力与简化JIT连续补货的作业复杂度。