管理者意识的觉醒 推荐
2012-06-07 23:32
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管理者意识的觉醒
昨天和一个项目主管沟通了一些事情,他百思不得其解。于是发邮件表达了一些心情。我认为这属于一个技术人员提拔到管理岗位时,自己的管理意识没有觉醒的典型现象。隐去具体信息后,和大家分享。
to me:
我会尽快整理出学习和计划文档,对组内进行更切实际的管理,争取早日见到成效。
当时的情景是某项目经理一直在下压任务, 而且一直强调一出问题就直接找我,就是我的责任,我当时就觉得太有压力了。说实话,这个项目现在是在我的管理之内,但是也只是暂时管理,职位、待遇什么也没有,说白了我就是一个普通的员工。
我很清楚记得老大以前谈话时说的话,“先做出来,才能要求什么”说实话,这个项目什么事情都是我一个人做,出了问题也是我的责任,我不知道这个算不算“在做”,但是看迹象个人也没有什么进展,有的时候难免会有一点情绪。
只是想起来了,跟老大抱怨两句,当做一次组内谈话吧,最后只是想说,领导放心,从我来公司到现在,很多项目都是我主测出来的,不管过程怎么样,最终肯定不会给团队抹黑。
————————————————————————————————————-
我的回复:
实际上你的管理意识并没有觉醒。你能说出来几个产品经理在团队管理、项目运作方面各自的优缺点么?针对此产品经理的这种类型的风格,你应该怎么配合或接受?
不给你待遇。没给你升职,是因为你一直没有做出一个管理者的工作成绩出来。一个人单兵能力很强,但是你带了三个人,如果他们都没有提高,还是要依靠你超长发挥,一个人搞定了2.5个人的工作量,其他三个人搞定1.5个人的工作量。这只能说是你的失职,所以也永远不会把你提高到一个管理者的岗位上来。
关于责任,希望能正向理解,不要学习某些人那种推诿的借口的方法。项目出了问题,第一责任人是项目经理,如果是测试出了问题,第一责任人是你。这是毫无疑问的。但是承担责任,要分清楚主责和监管责任。你把所有的责任都理解为针对你一个人,是错误的。但是另外一个极端,你把任务都分下去,试图让自己一点责任都没有,也是错误的。
你可以理解为你是翔阳队的藤真,一边是核心,一边是教练。你需要提高自己作为管理者,教练的技能。怎么指出成员的缺点,并督促提高?怎么提高大家的测试思路,要不要定期的组织排查问题的分享?针对比较皮实的人,怎么才能让他们听进去做出来?不要以为一个单纯的名分,就能让所有的人心服口服。这应该是先做出来的本意。比如下副本,帮派认命的队长,如果自己站不住,反而会让团队情绪更大的。
关于领导层不管此项目,原来我说过,大致如下:当管理组要求你的团队写用例时 ,你就会说:项目经理说最近赶项目,可以不用写用例。——是不管,还是管不了?希望能认真的思考一下。我们需要的是能有自己独立意识,能协调沟通的管理者,而不是一个用左边的理由拒掉右边,用右边的理由封死左边,导致进度/质量分歧越来越大的管理者。目前是一个现状,肯定是双方的问题。依赖别人先做改变,无疑是难度系数较大的方法。
正向的理解一下,每一个主管的提拔,都是先尝试带了一两个项目之后,如果合适才提拔的。聚焦到核心问题,做管理者应该做的事情。
无论如何,自我的管理意识都必须觉醒,希望能把握好现在的机会,通过多种管理方式来提高团队的成熟度。
昨天和一个项目主管沟通了一些事情,他百思不得其解。于是发邮件表达了一些心情。我认为这属于一个技术人员提拔到管理岗位时,自己的管理意识没有觉醒的典型现象。隐去具体信息后,和大家分享。
to me:
我会尽快整理出学习和计划文档,对组内进行更切实际的管理,争取早日见到成效。
当时的情景是某项目经理一直在下压任务, 而且一直强调一出问题就直接找我,就是我的责任,我当时就觉得太有压力了。说实话,这个项目现在是在我的管理之内,但是也只是暂时管理,职位、待遇什么也没有,说白了我就是一个普通的员工。
我很清楚记得老大以前谈话时说的话,“先做出来,才能要求什么”说实话,这个项目什么事情都是我一个人做,出了问题也是我的责任,我不知道这个算不算“在做”,但是看迹象个人也没有什么进展,有的时候难免会有一点情绪。
只是想起来了,跟老大抱怨两句,当做一次组内谈话吧,最后只是想说,领导放心,从我来公司到现在,很多项目都是我主测出来的,不管过程怎么样,最终肯定不会给团队抹黑。
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我的回复:
实际上你的管理意识并没有觉醒。你能说出来几个产品经理在团队管理、项目运作方面各自的优缺点么?针对此产品经理的这种类型的风格,你应该怎么配合或接受?
不给你待遇。没给你升职,是因为你一直没有做出一个管理者的工作成绩出来。一个人单兵能力很强,但是你带了三个人,如果他们都没有提高,还是要依靠你超长发挥,一个人搞定了2.5个人的工作量,其他三个人搞定1.5个人的工作量。这只能说是你的失职,所以也永远不会把你提高到一个管理者的岗位上来。
关于责任,希望能正向理解,不要学习某些人那种推诿的借口的方法。项目出了问题,第一责任人是项目经理,如果是测试出了问题,第一责任人是你。这是毫无疑问的。但是承担责任,要分清楚主责和监管责任。你把所有的责任都理解为针对你一个人,是错误的。但是另外一个极端,你把任务都分下去,试图让自己一点责任都没有,也是错误的。
你可以理解为你是翔阳队的藤真,一边是核心,一边是教练。你需要提高自己作为管理者,教练的技能。怎么指出成员的缺点,并督促提高?怎么提高大家的测试思路,要不要定期的组织排查问题的分享?针对比较皮实的人,怎么才能让他们听进去做出来?不要以为一个单纯的名分,就能让所有的人心服口服。这应该是先做出来的本意。比如下副本,帮派认命的队长,如果自己站不住,反而会让团队情绪更大的。
关于领导层不管此项目,原来我说过,大致如下:当管理组要求你的团队写用例时 ,你就会说:项目经理说最近赶项目,可以不用写用例。——是不管,还是管不了?希望能认真的思考一下。我们需要的是能有自己独立意识,能协调沟通的管理者,而不是一个用左边的理由拒掉右边,用右边的理由封死左边,导致进度/质量分歧越来越大的管理者。目前是一个现状,肯定是双方的问题。依赖别人先做改变,无疑是难度系数较大的方法。
正向的理解一下,每一个主管的提拔,都是先尝试带了一两个项目之后,如果合适才提拔的。聚焦到核心问题,做管理者应该做的事情。
无论如何,自我的管理意识都必须觉醒,希望能把握好现在的机会,通过多种管理方式来提高团队的成熟度。
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