研发管理模式探讨
2011-09-05 23:49
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公司今天召开周会,是一个让人很不爽的周会,似乎每个部门都做了该做的事情,但是客户却越来越不满意,老大说我们离客户越来越远,作为产品研发部的负责人,这确实是我现在面临的现状,我发现越来越不了解客户在想什么,这对于产品研发是可怕的。公司的运营流程是把设计、研发、项目工程分为三个不同部门,不同的部门经理,不同的分管领导,实施与客户交互,研发负责产品研发,设计负责产品设计。从流程上看似乎很顺畅,也可以更加专业化的分工,但这更适合于产品型公司的运营,做为一个项目型的公司,流程本身就带来了许多的问题:
1.对运营管理的压力过大。
2.各部门协作内耗过大。
3.用运营流程来承担责任,最终会变成没有人负责任,大家都会有借口。
因为这些问题,导致了过程中只要各部门对职责理解存在一点点不一致,就会导致骨牌效应,将导致各部门执行过程中似乎都没有什么大问题,但最终价值链产出却出现较大差异。从改进来说,回答以下几个问题,可能效果会好一些:
1.管理层是否有一致的目标?
2.如果出现争执,是否有人可以拍板?
3..是否有人关心产品的发展方向?
4.对客户负责的人是否可以调动资源保障客户需求?
1.对运营管理的压力过大。
2.各部门协作内耗过大。
3.用运营流程来承担责任,最终会变成没有人负责任,大家都会有借口。
因为这些问题,导致了过程中只要各部门对职责理解存在一点点不一致,就会导致骨牌效应,将导致各部门执行过程中似乎都没有什么大问题,但最终价值链产出却出现较大差异。从改进来说,回答以下几个问题,可能效果会好一些:
1.管理层是否有一致的目标?
2.如果出现争执,是否有人可以拍板?
3..是否有人关心产品的发展方向?
4.对客户负责的人是否可以调动资源保障客户需求?
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