[置顶] 敏捷文章总索引及敏捷开发培训课程扩展阅读

以下内容及链接，是两天培训课程《现实世界的敏捷开发》的扩展阅读部分，正好可将所有博文索引起来。

所谓扩展阅读，就是对于那些限于课堂时间而无法深入展开的知识点，讲师会编写额外的资料以供参考。

课前无需通读扩展阅读，只需要完成对《火星人敏捷开发手册》的阅读即可。

课程内容

需求

管理

项目

管理

敏捷

部署

Scrum介绍

—快览

诺基亚标准：DoesyourScrumteampasstheScrumtest

—核心价值观

—敏捷开发如何提升生产率？

敏捷开发中提高软件生产率的方法

—敏捷开发如何提升质量

—我是否该敏捷？

—敏捷对企业的价值

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—产品待开发项和用户故事

—产品负责人ProductOwner

—产品开发中的产品负责人

—项目管理中的产品负责人

—ProductOwner团队

—现场演练：谁做ProductOwner？

敏捷外包工程系列之二：人员结构

MartyCagan：怎样寻找出色的产品经理

—产品待开发项ProductBacklog

—什么是ProductBacklog

—现场演练：建立自己的待开发项

—用户故事

—用户故事=用户+功能+价值

敏捷开发用户故事系列之一：何为用户故事

敏捷开发用户故事系列之二：如何面向客户价值编写故事

—好故事的四个标准

—切分故事

—现场演练：将三个需求转换为用户故事

敏捷开发中史诗故事与用户故事的颗粒度

—用户建模

—谁在用我的产品？

敏捷开发用户故事系列之三：用户建模

—现场演练：针对三个需求进行用户建模

—超越敏捷-现实世界的用户故事

—用户故事=需求文档？

—复合型的需求文档

—敏捷中的精益理念

—需求优先级排序

—以团队形式进行排序

—超越敏捷-敏捷生态系统

—用户故事的进化

从优先级排序看敏捷开发的自相似性

敏捷开发用户故事系列之四：优先级排序

—敏捷生态系统初探：需求管理

—从客户价值驱动到持续交付客户价值

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—迭代计划会

—计划会序曲-猪与鸡的故事

—猪与鸡的行为模式

—讲解故事

—迭代计划会的整体过程

—怎样防止目标不明的迭代？故事群！

—团队要记录什么？

—敏捷文档对策中的精益思想

—准确记忆与模糊记忆

—长期记忆与短期记忆

—任务估算

—估算扑克

—估算扑克=简化的Delphi估算

—现场演练：世界第5高楼有多高？

—现场演练：我的三个故事要多少工作量？

—练习感受

敏捷开发“松结对编程”实践之三：共同估算篇

敏捷估算：故事点与直接估算天数的差异

敏捷开发绩效管理之五：敏捷开发生产率（上）（故事点估算）

敏捷开发绩效管理之六：敏捷开发生产率（中）（功能点分析）

敏捷开发绩效管理之七：敏捷开发生产率（下）（简化功能点分析）

—敏捷生态系统

—谁在管理团队中的个体？

—从领导指令到自组织团队

敏捷开发绩效管理之一：序言及“敏捷开发是否考核个人”

敏捷开发绩效管理之二：用中医理论管理团队及其绩效

敏捷开发绩效管理之三：个体动力之源——同行压力

—大团队/强分工下容易受到伤害的实践

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—日常活动

—ScrumMaster

—谁是ScrumMaster？

谁适合做ScrumMaster？

—日常开发活动

—办公环境

—“松结对编程”

—“松结对编程”的小组长责任

—“松结对编程”的工作习惯

—每日立会

—为何站着开会？

—每日立会成功的关键

—现场演练：明天的每日立会

—燃烧图

—燃烧图的团队“指纹”

—“迭代期内无变更”

—拥抱变化还是恪守承诺？

—“迭代期内无变更”与研发心理学

“迭代期内无变更”与研发心理学（承诺管理，MosCoW方法）

—对策：MoSCoW方法

敏捷开发中的MoSCoW优先级排序方法

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—评审会与反思会

—评审会序曲

—从外部理解团队目标

—“可运行软件”的标准

—评审会

—评审会的行为模式

—引导客户表达需求

—现场演练：为三个故事设定完成标准

敏捷开发中“可运行软件”的评审标准

—反思会

—现实世界的反思会

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—实战案例分析-需求管理案例

—需求管理案例分析

—如何面对多个客户/产品经理/销售？

—如何处理模糊需求？

—如何应对计划会上有问题的ProductOwner？

—如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？

—如何管理对用户故事很有想法的程序员？

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—实战案例分析-项目管理案例

—项目管理案例分析

—如何应对干涉估算结果的领导？

—如何应对孤独的计划者？

—如何应对沉闷的每日立会？

—如何应对冗长的每日立会？

—如何应对每日立会上的“说谎者”？

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—自组织原理与大团队敏捷

—谁在管理团队中的个体？

—从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统

—自组织团队的潜在问题

—敏捷Scrum是怎样解决这些问题的？

—敏捷生态系统

敏捷开发生态系统系列之一：序言及需求管理生态

敏捷开发生态系统系列之二：敏捷生态系统-计划跟踪I

敏捷开发生态系统系列之三：计划跟踪II

敏捷开发生态系统之四：计划跟踪II

敏捷开发生态系统之五：关于敏捷生态系统的一次聊天记录

敏捷宣言：主义？价值观？口号？再谈敏捷生态系统

大团队/强分工下易受影响的生物—习惯性分工与事实性分工

—大型团队：139团队模型（上）

—人员构成

敏捷开发“松结对编程”实践之一：人员结构篇

敏捷开发“松结对编程”实践之六：大型团队篇|后记

敏捷开发与中医理论系列之二：古法教学

—大型团队的计划会估算实践

—大型团队的日常工作实践

—松结对编程

敏捷开发“松结对编程”实践之二：计划与设计篇

敏捷开发“松结对编程”实践之四：日常工作篇

敏捷开发“松结对编程”实践之五：代码检查篇

敏捷开发“松结对编程”系列之七：问题集之一

—大型团队的每日立会实践

—ScrumofXPs

—强分工团队：139团队模型（下）

—ProductOwner团队

—策划团队/产品团队

—强分工团队的计划会实践

—强分工团队的每日立会实践

—强分工团队的跟进过程

—强分工团队的日常工作实践

—敏捷开发的团队观

—139团队的建立与绩效考核

—不同位置的人选

—按团队结构进行绩效考核

—不同行业的考核差异

—不同位置的非物质激励

绩效管理：软件开发团队的非物质激励机制

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—组织级敏捷部署与绩效管理

—敏捷团队绩效管理

—谁来管理团队中的个体？

敏捷开发绩效管理之一：序言及“敏捷开发是否考核个人”

敏捷开发绩效管理之二：用中医理论管理团队及其绩效

敏捷开发绩效管理之三：个体动力之源——同行压力

—敏捷团队的目标

—从团队外部认识团队目标

敏捷开发绩效管理之四：为团队设立外部绩效目标

—敏捷开发中的目标管理意识

—执行与实施层面的敏捷实践

—长周期开发：敏捷产品版本管理

—长期产品研发Scrum结构

—当我们成为“产品的主人”

—客户群与商业步调

—案例分析：组织级项目管理工具

—ProductOwnervs.ProductServant

—敏捷开发中的产品版本意识

“迭代期内无变更”与敏捷开发产品版本规划

—执行与实施层面的敏捷实践

—敏捷产品线管理

—为何没有统一方式进行绩效管理

—案例：不同产品线的绩效管理

—产品线绩效管理层次

—敏捷开发中的产品线意识

—执行与实施层面的敏捷实践

—敏捷企业运营

—一个真实问题

—平衡计分卡BalanceScoreCard

—战略地图StrategyMap

—个性化战略地图

—化无形资产为有形成果

—执行与实施层面的敏捷实践

—落地

—机遇：异次元空间的围城战

—勇气：我，能！

企业文化：谦虚（谦逊，虚心）

—起点：近在身边的问题

—风险：惟绩效论

—结束语：石头与雕塑

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未按大纲归类的文章

敏捷开发中的疑难杂症讨论：

敏捷开发为何难有“最佳实践”

敏捷开发与中医理论系列之一：序言及为何中医教材都是千年古籍

补充“为什么Scrum不行”

无烟会议室：CMMIvs.Scrumvs.XP（QCon2010感受）

敏捷开发用户故事系列之五：用户故事的分类

敏捷外包工程：

敏捷外包工程系列之一：序言（敏捷外包工程，敏捷开发，CMMI，软件外包，政府项目，银行项目，电信项目）

敏捷外包工程系列之二：人员结构（敏捷外包工程，敏捷开发，产品负责人，客户价值）

敏捷外包工程系列之三：固定合同（敏捷外包工程，敏捷开发，产品负责人，客户价值）

项目经理的商务指南系列（敏捷开发中项目经理如何与客户打交道）：

之一：序言及项目本质

之二：认识责任

之三：认识客户

之四：认识谈判

敏捷开发与CMMI：

CMMI与Agile敏捷开发比较之一：两者的本质区别

CMMI与Agile敏捷开发比较之二：需求管理篇（兼谈用敏捷实现和满足CMMI的ReqM过程域）

敏捷测试：

敏捷测试与传统测试的区别

从持续交付看敏捷开发的自相似性（敏捷开发的心跳）

需要大量设计的软件如何进行敏捷开发

主程序员团队与敏捷开发的联合应用（小型敏捷团队管理）

同行压力（兼谈敏捷团队，绩效管理，自组织团队）