话里话外：调整组织结构不仅需要谨慎，更需要智慧 推荐

笔者近期在给S集团做组织咨询工作。在梳理企业组织结构和岗位职责时，碰到了这样的问题：该企业的企划部和市场部是分开设立的，其中市场部从属于营销总部。而企划部在职能上和市场部有很多重叠冲突的部分，职责不明、授权不清的状况已经持续多年。职能交叉必然导致推诿扯皮，运行效率低下。

比如，在产品推广职能方面，市场部认为自己是策划、执行的主要负责人，而企划部则说自己负责策划，市场部只是一个执行者；再者说公关管理职能方面，关于文章的撰写者，两个部门又表现出不同的意见。

这样一来，即使某市场活动需要两个部门配合，集团领导也发话了，但私底下部门之间仍然会较着劲，你不服我，我也不服你，出问题时就互相指责。市场部认为企划部的方案有问题，企划部则坚称市场部执行决策不到位。

为什么会出现这种状况，要究其原因，还得从集团建立之初的“因人设岗”的问题说起。S集团当初为了留住一位在企划方面特别出色的人才，专门设立了“企划部”，并将该部门独立于市场部之外，直接放在总经理办公室下。到如今时过境迁，人已非，部门矛盾却在日益加剧。而国内，正在以急速增长的民营企业中，“因人设岗”其实是个非常普遍的现状。

什么是“因人设岗”和“因岗设人”？

因人设岗是指企业为存在的某一位或某一类人才而特地设立相应工作岗位的一种现象。目前因人设岗有两种体现方式：一种是，企业为了留住某些具备特殊技能的稀缺人才专门为其设置岗位。另一种是，对于某些跟随企业多年的老员工，其所占岗位需要更合适的人来做，但企业又不好将其裁掉，为了安置冗员只能再设立岗位。所谓因岗设人，是指企业根据工作需要设立工作岗位，然后根据岗位需求配置相应人员的一种现象。对因岗设人进行完整叙述就是因事设岗、因岗设人。

一般来讲，企业应根据业务模型及支持该模型的组织结构来设立岗位，然后再为各岗位提供一个合格的在职人员。但当企业处于特殊时期或有一些特殊需求时，根据人员能力设立岗位也是一种可以被接受的做法。所以，笔者认为，“因人设岗”和“因岗设人”体现的是企业发展过程中组织结构设计和人力资源建设管理的不同阶段。不能一味否认、摒弃“因人设岗”的做法。在某一特定时刻，企业为了追求更大的利益，需要平衡人力资源与企业规模的不匹配问题或其他原因，采取这种折中办法解决紧迫问题，舍小取大，后期在对问题进行修复，也并非绝对不可取。

在现实中，“因人设岗”问题容易造成后续岗位的冗余和交叉，其后期的弊端也是显而易见的。所以，如何解决“因人设岗”的历史遗留问题，也必将是企业需要严肃思考的课题。企业如果要对组织进行大刀阔斧的改革，必然会企业伤筋动骨。组织结构的变革会触动到很多人的神经。随着组织结构的改变，相应的授权和责任就会发生变化，原本均衡的利益关系会遭到破坏。所以，最常见的处理方式还是通过沟通、协调的方式解决部门之间职能交叉、权责不明的问题。这也符合中国人中庸的论调。

在这点上，延展咨询顾问组给S集团高层的建议是：虽然企业组织结构目前存在问题，但不建议直接做大的改革，更不必直接对市场部或企划部动刀子。而是配合集团的战略目标，成立大市场部和大营销部的，为其谋划更大的空间。对组织结构的调整，不仅需要谨慎，更需要智慧，最重要的是务必要与企业的战略结合。