项目整合管理笔记

项目整合管理相关的活动：

1 选择资源的分配方案

2 平衡相互竞争的目标和方案

3 管理项目知识领域之间的依赖关系

4开展各种活动管理项目文件以确保项目文件，项目管理计划和可交付产品保持一致。

 

项目章程的批准标志项目的正式启动。通过编制项目章程，将项目与组织的战略以及日常运营工作联系起来。

 

专家可以来自：

（1）组织内的其他部门

（2）顾问

（3）干系人，包括客户和发起人

（4）专业与技术协会

在项目整合的指导与管理项目执行一般没有以下相关专家参与。

 

（5）行业协会

（6）主题专家

（7）项目管理办公室

 

组织资产的配置管理知识库： 包括公司标准，政策，程序和项目文件的各种版本和基准。

 

项目管理计划包括：

项目基准：进度，范围以及成本

各种项目管理计划（10）

项目文件：需求文档，需求跟踪矩阵，项目日志，绩效报告，进度，估算，干系人登记册，风险登记册。

 

变更请求可以是：

直接或间接的，由外部或内部提出的，自选的或由法律、合同强制的。包括纠正措施，预防措施，缺陷补救。

纠正和预防措施通常不会影响项目的基准。

 

项目监控过程中的工作涉及：

（1）把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较

（2）评估绩效，决定是否需要采取措施

（3）识别新风险，跟踪旧风险，报告风险状态

（4）为状态报告，进展测量和预测提供信息

（5）做出预测或者更新当前的成本与进度信息

（6）监督批准的变更的实施情况

 

所有的变更请求都必须以书面的形式提出。

CCB负责批准或否决变更请求，变更控制委员会的角色与职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定。

 

配置管理系统集中管理已批准的变更与基准

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

变更控制着眼识别，记录和控制对项目及产品基准的变更。

 

配置管理活动包括以下：

（1）配置识别

（2）配置状态记录

（3）配置核实与审计

 

变更控制委员会的所有决定都应该记录在案并传递给干系人以便采取后续措施。

 

基准的变更只能针对以后的情况而不能变更以往的绩效。有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

 

项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正式文件。