ERP实施风险分析

     做了这么长时间的ERP实施工作，过程中有成功也有失败，成功的经验就不必说了！今天正好与同事沟通项目实施过程中面临的实施风险问题，得出来的几点项目实施失败的经验如下：

 

    一、公司领导参与不够！

    有很多实施人员在项目实施失败经常归咎于该公司的领导对软件项目实施不够重视，其实不然，每个公司在购买软件的时候，公司领导肯定是经过考虑才签订软件购买合同的，何况在实施前期公司领导都会参与软件项目启动会的！最终导致项目实施失败的原因之一就是领导参与程度不够，作为公司领导，每天的工作非常之多；所以公司领导在参加完软件项目启动会后就几乎不再有时间关注项目的实施情况，经常是安排给公司的懂电脑或是网络的人员作为项目经理参与整个项目实施，公司领导只是在项目验收阶段听取项目实施验收报告！而且很多情况是实施人员在项目实施过程中几乎很难见到该公司领导，因而在项目实施过程中出现无法把控的情况时就不知道怎么解决了！

 

     因而在实施过程中实施人员切记与公司领导保持项目进度的沟通，一来可以借助领导的影响协助解决项目过程中遇到的困难，从而保证项目顺利实施，二来可以让领导知道你作为实施顾问，为项目实施做了哪些工作，也好在最后收取实施款项~~

 

    二、公司参与软件项目的人员流失！

    在软件项目实施过程中，经常会遇到公司人员流动的情况，更恶劣的情况是在软件项目实施准备验收的时候出现软件参与骨干人员(系统管理员)的流失，导致前期的一些培训不得不从头再来一次，从而使得项目实施的时间延后，后期补充的人员由于刚进公司对公司及公司业务不大熟悉加大项目实施风险！更有比较大公司在项目实施过程中经常换人，本来大项目实施的时间周期比较长，风险比较大，这么不时的换人导致项目实施周期无限期的延长，这样的项目不失败才怪呢！

 

     因而在项目实施前期，实施人员包括项目经理务必跟客户公司领导说清楚情况，最好是让客户公司领导签字画押，提供公司可靠的人员参与软件项目的实施工作，杜绝出现公司人员的流失导致项目实施风险的出现！！

    

     三、公司内部各职能部门关于利益之争！

     这种情况在比较大的公司，尤其是国有企业比较明显，在软件项目启动前公司的各个职能部门或是人员之前存在过节或是矛盾一直以来没有激发！由于软件实施一般都需要各个职能部门的人员参与，才能使得ERP项目实施取得成功，如是在项目调研及项目实施过程中，或多或少的导致部门利益没有协调好或是实施人员没有搞清楚这层关系，直接就引用标准模板开始着手项目实施，结果在项目实施过程中遇到这个部门人说这些工作以前不归我们管，凭什么现在要我们操作软件？？从而导致项目实施过程中你推我当得情况，项目无法进行下去。。。

      出现这种情况时，项目实施下去的风险比较大，如果能够协调好各个职能部门的关系还好说，否则项目很难再实施下去了！关键是看如何协调各个职能部门的这种矛盾，关键是看如何与公司领导沟通达成业务流程的标准在造，如何能够借助领导的权利将各个部门的利益关系平衡下去，使得项目实施成功！！

 

 

     四、实施人员的个人能力！

     这个就不用多说了，现在很多软件实施人员可能连自己实施的软件还没有搞清楚就上项目现场去实施项目，导致项目实施问题频发，项目实施风险越来越大，最终导致项目没法实施下去！另外一个重要的原因是实施人员的风险把控能力以及与人沟通能力，对于项目实施的风险把控能力，一方面可以通过与成熟的实施顾问学习经验或是通过自己的实施项目累计，而对于实施人员的沟通能力还得自己修炼，一个实施人员的沟通能力好坏直接影响到项目实施的成败，想象一个与人沟通都出现问题，怎么能够与客户项目参与人员进行软件知识的传递以及软件实施问题的解决，更何况与客户公司领导关于软件实施的沟通~~