也谈ERP产品的实施难

I所在的通用软件公司是一个老牌的ERP软件供应商。因为种种原因吧（其中肯定有软件产品方面的原因），集团方面要改组公司，领导们开了N多会，现在改组方案好像已经确定下来了，但我尚还是个不明真相的群众，有种被人玩弄过来玩弄过去的感觉，郁闷之余，原打算写写对ERP产品的成功和失败的认识，可发现其涉及领域和因素实在太广太多，一时难以下笔。临场变阵改谈一下ERP产品实施难的问题。

成功的产品，无须多言，我们只有去膜拜去学习。
成功的项目，也无需多言，我们需要去总结去学习。

而至于失败的产品（当然肯定也有成功的案例，不过是市场不景气，失败案例多），失败的原因可能很多，不管是真的很多还是相互踢皮球踢出来很多。

列一下ERP软件产品实施失败的可能原因：
1、软件架构不行
2、软件开发实现不行
3、软件维护不行
4、售前不行
5、实施规划不行
6、现场实施不行
7、客户不行
… …

试着琢磨一下。

首先是前台的因素，与售前、实施、客户这些有关系吗？
我就不去分析了，在ERP实施失败问题上指摘他们的文章实在太多了。那真有他们的问题吗？我猜应该有吧。尽管集团这次好像是以软件后台的不足为病因动的手术

再就是软件本身的因素，与架构、需求分析设计、软件开发、测试和维护有关系吗？
极端点说这些统统有问题。这么说也有道理，谁让咱的软件不是万能的来，不能想啥来啥！但是在普适计算还是构想的今天，这样给后台判刑，还是有点重了。一般ERP产品都是从很多个项目提炼出来的，有其定位，也有其大量的典型用户和成功案例，一棒子将人打死，肯定也不合适了。

有人说软件功能太多，客户不会用。我倒觉得易用性需要不断改进是真的，因为功能多而不会用的理由我觉得是狗屁不通。功能多可以裁减着用，我相信说这话的人绝对是对软件流程和功能都不熟悉的。

也有人说架构陈旧，不能与时俱进。我觉得架构这个东西其实不应该看其是否有多么先进，而只要能满足需要就行。比如我们10.0产品本身定位的就是面向单地点单组织的离散制造型企业，你非要去用来实施集团企业，那这软件肯定就是没有践行科学发展观的反面典型了。
我的理解是这些产品架构都没有问题，在其定位的领域里不是穷途末路了，而是还有很大的扩展空间，尚有许多预留的业务没有被开发实现出来（或留有接口或可扩展或可重构升级等等）。

那又有人说了，软件设计的功能都没有完全实现出来，不能用。很有道理，但也很无理。软件产品也有其生命周期，有其迭代完善的过程，软件在定义和开发最初版本的时候，受各种因素制约（资源的限制、客户需求紧迫程度、功能的通用程度、工期限制甚至是各种考核约束等等）难以一下子就开发出一个大而全的系统，只能是开发出框架中几个关键的完整流程（满足目标客户群的正常流程通用流程），并留出接口拟在后续版本或实施反馈中继续完善。

照上面我这套逻辑，维护的作用之大是显而易见的。是的，我确实也是这么看重维护的作用的。作为敏捷开发的忠实粉丝，我坚信好的软件产品就是开发出来的，不过是在软件的第一个版本发布之后的开发都改叫维护了。

不可避免的很多企业都有自己的独特业务需求、功能需求和用户需求，针对这些软件在最初版本开发的时候可能只是留有了接口而没有实现，或者本身没有考虑的到（不代表无法在软件上以产品化思路实现），这就要求维护时来完成了。
就像书本上说的那样，维护占了整个软件生命周期的60%-80%的工作。除了那些遗留开发工作，再加上其本职的改正性维护、适应性维护、完善性维护及预防性维护，维护的担子实在太重了。软件产品的质量如何很大程度就取决于维护的质量，毕竟发版后的迭代完善过程就都要归于维护工作了。

我本职工作就是维护岗位，我不是要扩大自己的作用，但我还是觉得抛开售前和实施的因素，ERP实施失败甚至是软件产品失败的再一个大的可能原因就是维护工作不到位。

针对软件BUG，维护人员能够准确、正确、及时的修正；
针对合理的用户需求或功能需求，开发设计人员能够以产品化思路将功能有机的加入到原有产品中。
这些都是项目顺利实施下来的重要保障也是软件产品持续发展所必须的，否则就是阻碍项目实施的拦路虎。

针对开发维护工作，我一直很赞同敏捷开发的宣言：
个体和交互 胜过 过程和工具
可以工作的软件 胜过 面面俱到的软件
客户合作 胜过 合同谈判
相应变化 胜过 遵循计划

可是实际情况又如何呢？
我们有实在太多的制度和考核，把我们引向了后者或者其他一些更能体现业绩或能够应付考核的事情上。否则可能就有被人认作为傻帽的风险。

以我目前的认知水平，我又瞎琢磨了一下。得出了一个结论，问题可能出在个人素质和公司制度上。
我的理由很简单，什么事情都是人做的，同样的一件事有人就能做成功有人就做失败了。如果公司制度足够有力，就能够保证做事的都是那些能够把事情能够做成功的人，而不是一些更擅长相互’踢皮球’或做表面文章应付考核的人。如果公司招来的都是些爱好学习、做事踏实、负责上进又有主人翁精神的人或公司制度能把人都塑造成这样的人，那么项目实施何愁不能成功。

已经守望多年，我本将心向明月，奈何明月啊奈何明月，不知要几时才能守得云开见明月？情绪有点悲观但也寄予希望，希望这次公司改组不只是换个场地或换个冠名继续踢皮球或只是个政治运动。

ERP的实施难问题可谓是老生常谈。我从大学毕业开始进入这个行业已经跨过了8个年头，不算长但也不算太短，客户售前、需求分析、软件设计、程序开发、软件维护、现场实施以及后期服务都曾全程参与过几个ERP产品和多个项目，项目有成功也有失败。不管角度如何、见识怎样、格局高低如何，总不可避免的也要有些想法或牢骚，对不对的请闻者见谅。

言论自由。