信息部门考核导向的悖论？

公司开始对2010年的绩效考核指标修订，今年特别强调了财务方面的指标比例和比重，信息部门主要的财务指标是信息设备维修费用。
按照目标管理的模式，公司既然将此定为信息部门的主要考核指标，那也就是信息部门最需要关注的部分，每月的业绩表现自然是按此来衡量。
部门的指标已定则按照部门的指标将各个目标分解到各个岗位，这样各个岗位的员工也就知道自己的目标，在工作中有衡量业绩的标准。
很明显可以看出，公司层面的信息设备维修费用这个指标，并不能涵盖信息部门的主要工作和价值；同时这个指标并不是与信息部门的每个岗位都相关。
那么那些与这个指标不相关的岗位，该如何体现或者证明自己的价值呢？简而言之分为三种情况：
第一，自己证明自己，找出自己岗位上可以量化或者货币化的东西，从而证明自己带来的价值；这种方式的问题是：（1）员工得花时间在这个方面，甚至有时候是自己搞出些量化数据糊弄；（2）有些工作的价值不是直接产生的，尤其像信息部门，要员工去证明自己的财务效益，莫不是勉为其难；（3）员工自己证明自己的话，其指标是自己设定的，他很可能是搜集利于自己的指标和统计数据；（4）很难得到其他部门或者领导的认同，比如开发部说开发一套软件10W，人家说那是你应该做的，如果请外面的公司，还要你们干什么。
第二，部门层面设定指标，这本来应该是一般通用的模式，由人力资源部门和信息部门一起设定部门内部的考核指标，这样各个岗位就可以根据部门内部的各考核指标来设定自己的绩效目标，从而证明自己对目标的贡献。
第三，通过他人证明自己，这实际上是种主观判断。比如其他业务部门对信息部门的判断评价。但是存在的问题是：（1）业务部门对IT并不深入了解，其评价可能抓不住信息部门的重点或者只是一种感观上的评价，例如觉得IT部门的员工好像没什么事，他可能就评价IT部是吃软饭的，但事实上IT部门的境界就是应该做到防患未然，整天的忙来忙去、纰漏百出才是IT部的失职；（2）某些人如果的人际关系好，可能得到的评价就好，而不一定是实际工作表现好；（3）导致员工做表面文章，比如多加班，或者故意的处理问题怠慢等等。
而目前的情况是公司还没有一套完善的考核体系，还主要停留在部门层面，同时也缺乏对考核指标的科学论证和检查。对于部门内部的考核，也主要围绕部门考核指标展开，对于一般的业务部门，这样做是自然的，业务部门的指标跟公司的业绩指标基本是一致的。然而，像职能辅助部门，他们的工作价值并不是直接与业绩关联的，当然有些确实可以用财务指标来衡量，不过是要经过对指标的论证和考察的：这个部门的贡献是什么，这个贡献能用指标来衡量吗，能用货币来衡量吗？这个货币指标真能代表这个部门的业绩吗？
如果缺乏对这些问题的肯定答复，很容易的结果是部门的考核和行为两层皮，难以达到公司的最终目的。
从上面的分析可见，一个公司对信息部门的定位，某种程度上决定了信息部门的价值倾向；但作为信息部门的负责人很清楚，那并不是他工作的全部，信息部门的主要职责和价值在哪里，尽管有些难以货币化。因此对于部门内部，希望是将各个岗位的工作绩效货币化，但又缺乏明确的可依据的指标来分解。简单的说，公司层面对信息部门的绩效指标定义是从上到下；而信息部门对各个岗位的绩效指标定义又希望是从下到上，这是否又是一个悖论？
不知各位对信息部门的绩效考核以及各岗位的考核有何高见？欢迎赐教！