业务建模方法 — 企业三旋特征

　　一. 什么是类圈体的三旋

　　1.1 类圈体三旋概念的来源

　　王德奎，《三旋理论初探》，基本观点有，但不限于如下两点：

　　微观基本粒子的拓扑构型不是“类球”的，而是“类圈”的;

　　类圈体的自旋运动形式分线旋，面旋和体旋三类，而类球体只可能产生一种类型自旋。

　　1.2 类圈体的三旋及其功能

　　



　　1.3 个人对类圈体三旋的理解

　　线旋运动产生“吸纳”和“供给”的功能;

　　面旋运动产生“团结”和“凝聚”的功能;

　　体旋运动产生“搜寻”和“定位”的功能;

　　吸纳与供给、团结与凝聚和搜寻与定位构成自组织的基本能力;

　　微观世界的基本构型，深远地影响着宏观世界的事物构型及其相互作用和变化发展。

　　1.4 结合人体生命系统特征理解三旋的功能

　　线旋的功能是最好理解的，因为线旋让类圈体内外表面循环交替翻转，因此主内外交互的功能，也就是吸纳和吐出的功能。类似人体的呼吸系统和消化系统。

　　面旋的功能是类圈体自身的组织和凝聚的功能，好比一个木桶的铁箍，使每块木板能结合紧密，成为一个环。面旋为组织肌体自身的成长和保健提供稳定的保障，如人体的血液循环系统，淋巴系统等。

　　体旋的功能则具有搜寻、决策、指向的功能。类似人体的神经系统和大脑的思维意识活动。

　　1.5 从三旋的角度看"生长"

　　实际上就是母体的线旋对客体的体旋的捕获结果。

　　客体的体旋先是被母体的线旋所俘获控制，然后被吸纳进入母体，然后被母体的面旋所消化，亦即客体内部组成的三旋被母体面旋所解裂，其解裂后的三旋能量按母体三旋重新组织，废乱能量则被母体线旋抛弃出体外。客体被消化后成为母体的一部分，继续参与母体整体的三旋。

　　二. 类圈体的自组织原理

　　假设有两个类圈体，各自的线旋会使类圈体产生吸纳与供应的两极。这就好比地球的两极，是地磁场线旋的吸纳与供应的两极。

　　于是产生同性相斥,异性相吸的现象。

　　这里的"性"是什么呢?就是线旋的方向，是吸纳的方向还是供应的方向。

　　



　　如果一个类圈体的吸纳方向接近对准了另一个类圈体的供应方向，两类圈体就容易相互吸引，最终可叠合在一起。很多这样的类圈体叠合起来，其整体线旋的能量就得到叠加，能产生更大的吸纳能力，整体就变成一根多类圈体的管。

　　



　　假设多类圈体的管的头部是线旋的供应方向,那么尾部就是吸纳方向,当这根管发生弯曲,首尾靠近时,会出现首尾相吸的现象.一旦发生首尾相吸,这条多类圈体的管整体就成为了一个更高层次的类圈体,

　　



　　原来小的多类圈体的面旋,成为高层大的单类圈体的线旋,相邻小类圈体之间的相互推动,可诱发大单类圈体的整体的面旋,这个单的大的类圈体又会受更大的类圈体的线旋扰动,产生体旋.

　　



　　如此循环，类圈体实现层次性的自组织。

　　当然,我这里设想的自组织是一种很"正统"的自组织，或者是一种理想结构的自组织。

　　实际的类圈体的自组织过程中,可能会发生很多偏向、分叉和扭结的情况,就出现了纷繁复杂的世界景象。

　　三. 企业的三旋特征

　　从我们现有的观察和分析来看：这个世界微到原子核内的构造、小到湍流中的旋涡、大到生命肌体的循环代谢、宏到星系与黑洞的构造，无不显示三旋的构造特征。地球的生态圈、世界的经济圈、行业的供应链、企业的运营环，也无不显示三旋的构造特征。

　　因此，我们可以假设：企业作为一个社会经济组织的原子，参与整个社会经济系统的组成和运作是按三旋自组织原理来实现的。而企业本身作为一个企业资源的转换运行的小系统，其自组织原理也可以假设是按类圈体自组织原理来实现的。为支持这一假设，就必须找到企业作为一个类圈体所应该表现出来的特征。

　　3.1 家族企业具有三旋的特征

　　



　　老板的意识活动代表家族企业的体旋，围绕老板的价值观运转，影响的是集体的方向和目标，形成一致的行动打算，实现家族企业搜寻和定位的功能;

　　集体的组织活动代表家族企业的面旋，围绕一致的行动打算运转。家族企业主要依靠亲缘朋友关系形成凝聚力，实现企业的团结和凝聚的功能;

　　集体的业务活动代表家族企业的线旋，围绕家族企业做事的章法运转。典型地,业务活动带动了采购和销售的对外交互，实现企业的吸纳和供应的功能。

　　3.2 现代企业的三旋特征

　　



　　企业的文化活动代表现代企业的体旋，围绕企业的核心价值观运转，影响的是企业发展方向的决策和规划，形成统一的行动实施计划，实现现代企业搜寻和定位的功能;

　　企业的治理活动代表现代企业的面旋，围绕统一的行动实施计划运转。现代企业主要依靠团体学习成长的动力和规范的法制约束来形成凝聚力，实现企业的团结和凝聚的功能;

　　企业的业务活动代表现代企业的线旋，围绕现代企业的企业流程运转。依靠投入与产出连接对外价值链，实现企业的吸纳和供应的功能。

　　四. 三旋管理案例讨论

　　4.1案例1：如何降低“一将无能,累死三军”的风险

　　1. 讨论案例的提出

　　“用数据说话”在畅享网发起了一个讨论，是一个有代表性的问题。正好作为三旋管理的一个案例，结合我个人的体会谈谈看法。

　　原讨论发起文如下：

　　[讨论]一将无能,累死三军

　　近来看到一些由于管理者或者领导,没有做好先期的规划,或者没有对很多管理问题进行深入分析,协调好相互的关系,导至底层工作人员,重复劳动,而且劳而无功,士气受挫,管理混乱的现象,深感"一将无能,累死三军"正确之至.

　　但有意思的是,很多时候管理者均认为自己是很有能力的,有很多管理者认为别人不称职,但很少有管理者认为自己不称职.

　　怎么样判定一个人的管理潜质呢?

　　怎么样才能让管理者找到改善的方向呢?

　　怎么样让他们有改善的动力呢?

　　怎么样协调相关人员的改善行为呢?

　　如果协调管理改善与经营的关系?

　　如何避免改善成为钻牛角尖?

　　这是一些很有意义的问题，很值得大家去思考，希望有经验或体会的朋友谈谈自己的看法。

　　这个讨论发起中的“一将”，指团队的最高管理者，通常在企业中，就是老板，在项目中，就是项目经理。“三军”则指执行者。提出的问题是：管理者的失误对执行者乃至整个团队目标实现的破坏性往往不被管理者自己所认识，从而无法改善团队的绩效的问题。文中列举的6个具体的问题也都是围绕上述核心的问题来展开的。这是一个非常好的讨论发起文，不仅问题表述清晰，而且问题本身也非常有现实代表性。

　　下面以项目团队为例,我先从三旋管理的角度来分析一个项目团队的理想状态,然后对比现实情况和理想状态的差距,我们或许可以认清这些问题的实质和相互的关系,为找到解决办法提供思路.

　　2. 什么是类圈体的三旋

　　从三旋管理的角度来说,一个项目团队是一个“类圈体”,而不是一个“类球体”,怎么说呢?如果我们认为一个团队就是所有团队成员围着项目经理转,项目经理说做什么大家就做什么,项目经理说怎么做,大家就怎么做,那么,这个团队就是一个“球”,大家一起做事就是球在自转，项目经理当然就是球的自转轴,所有人都围着项目经理转。这样下来，自然而然，只要自转轴出点差错，稍微有偏离，整个团队的工作就会出现较大的差错。在本讨论的发起文中，作者实际也默认了项目团队是“类球体”的假设前提。

　　什么是“类圈体”呢?就是假设项目团队的逻辑结构不是一个“球”，只有一个自转轴，而是一个“环”。“环”可以由三种自旋运动：绕与环面垂直的中心轴的自旋，叫面旋;绕在环面内穿过环面圆心的轴的自旋，叫体旋;绕环体内的中心圈的内外翻转的自旋，叫线旋。就好比地球，看上去是一个球，实际上，地球除了有围绕地轴的自转为面旋外，还有地磁场由北极向南极的磁力线的自旋为线旋，地球在绕太阳公转和和跟随太阳系绕银河系中心旋转时会表现出体旋来，体旋的结果，是地球自转轴指向不同的方向，所以，地球实际是一个类圈体。

　　类圈体的三旋是类圈体存在并发挥作用的运动方式，三种运动方式有各自的功能。线旋实现类圈体实现内外的交互，从外界吸纳资源近来加工，并为外界提供加工完成的成果。面旋实现类圈体自身肌体的组织，将自身各组成部分凝聚起来，不会散落，成为散兵游勇。而体旋，则为整个类圈体寻找运转环境，确定运转的方向。

　　3. 项目团队的类圈体三旋模式

　　如果把项目团队理解为是一个“类圈体”，那么，项目团队的三旋和三旋轴分别可由什么来代表呢?

　　以一个软件项目团队为例，软件项目团队需要获取用户的需求，获取开发工具，开发资源，然后交互符合用户需求的软件产品，交付相关的文档资料，这个不断地吸纳和交付的循环就是软件团队的“线旋”。软件项目团队的线旋还包括为了实现最终的成果交付，团队成员按照软件开发的流程步骤，逐步完成软件的需求分析，架构设计，部件设计，编码实现，单元测试，系统测试等内部技术过程，显然，线旋就是维持项目团队的业务运转。

　　此外，项目团队要形成一个相对固定的组织，团队成员之间必须建立和维护一定的组织关系和情感的纽带，要让项目团队在整个项目进行过程中，友好合作，团结互助，才能维持项目团队的相对稳定。所以，必须建立项目团队的沟通机制，不同角色间的分工协作机制，团队绩效激励机制和成员个人感受的关怀机制，并按这些机制运转执行，这就是项目团队的面旋。面旋的任务就是保持和增强项目团队的凝聚力。

　　最后，项目团队必须要有明确的任务目标。软件项目的任务目标往往一开始并不十分明确，只有一个大致的方向。软件项目团队的目标搜寻、定位、清晰化的能力将十分地重要。在具体的项目开发中，采用迭代式的过程模式，周期性的更新项目迭代开发计划，不断对用户的需求进行深入挖掘和甄选，对开发的范围与目标进行决策和调整，始终为整个团队树立一致的努力方向，这就是项目的体旋，体旋为项目组保持明确的工作范围和方向。

　　所以，一个理想的项目团队，不能只是一班人围着项目经理一个人的指令来工作。每个人的精力都有限，能力有长短，不可能全盘指挥和控制项目团队的全部三旋。一般来说，软件项目团队的项目经理主要维持团队的面旋，而线旋和体旋的维持任务是分别授权开发经理和产品经理来负责的。项目经理、开发经理和产品经理分别扮演管理专家，技术专家和产品专家的角色，形成“三足鼎立”之势。

　　可见，项目团队的运转模式从“类球体”转变为“类圈体”，就能从根本上大大降低“一将无能,累死三军”的风险。

　　4.2案例二: 民营企业发展中应注意的核心问题

　　“世界级成本管理WCCM”在畅享网发了一个热贴，讨论了民企发展中要注意的几个核心问题，谈得非常好，个人比较同意他的观点，联想到三旋企业的观点，感觉可以用三旋管理的思想进行一下梳理，会显得更加系统和有机化。

　　原贴转摘如下：

　　世界级成本管理 WCCM http://blog.vsharing.com/WCCM/A966228.html
　　[原创]我和民营老板的对话 (入选推荐日志，加10币)

　　我和民营老板的对话

　　昨天去和一个民营的老板交流,我着重谈了以下几个问题:

　　1.财务三板斧.

　　财务会计,管理决策支持和内控就是财务的三板斧.大多民营企业,可以说所有的企业这三板斧砍好,财务管理就没有太大问题,而多数的民营企业还停留在会计做账的初级阶段,形成企业发展的瓶颈.没有管理决策支持,决策就是拍脑袋,没有内控那就是一群散兵游勇不会有真正战斗力.

　　2.流程要大于部门

　　企业就是服务客户,无论内外部客户.所以部门的割裂和利益的纷争难以避免.而流程的组织更注重输出和客户需求,偏重专业知识和技能而不是部门.部门只是专业技能的载体,流程的一个节点而已.

　　3.绩效管理

　　清晰的绩效管理必不可少,不然就没有基准.现实中尽管不可能向参加考试一样公平,而且考试也还有作弊的劣习.但没有绩效就缺乏必要的激励.而且绩效应当尽可能量化,并且能够在内外部比较评价.雨天卖伞的故事大家都很清楚了.

　　4.充分的沟通和思想的碰撞

　　民企老板喜欢独大,有时候需要专权,但有时候则不行.偏听偏信也是民企老板的偏好之一.信息缺乏透明和去道德单一,让民企老板变成瞎子聋子,将企业带到绝境.

　　5.开阔的胸怀

　　可以说民企老板的胸怀和视野决定企业的未来.尽管有各种各样的局限,火车头的动力和冲劲始终是民营企业前进发展的运动力.

　　6.能战斗的管理团队.

　　民企老板不能把自己累死,培养保留一个能战斗的管理团队非常重要.单兵作战毫无疑问战斗的结局.但团队问题一直是民企包括很多组织的硬伤.所以民企老板要包容要激励团队,只有如此才能有战斗力.

　　短短的两个小时的话题,在这里也和朋友们分享一下,希望能有所受益.

　　上述的建议按照三旋管理的视角来看，可以用如下的一张三旋理解图来表达：

　　



　　可以看到，“世界级成本管理WCCM”对民营企业的老板的建议，按照三旋的功能归类如下：

　　1. 改进线旋的1条：民营企业应从“部门割据”改进到“流程协作”上来。

　　2. 改进面旋的有4条：分别从财务健康，用人激励，沟通管理和管理团队职业化几个方面增强企业的凝聚力和战斗力。

　　3. 改进体旋的1条：民营企业老板应从自己狭小的经营空间中走出来，站得更高，看得更远，才能做得更大。

　　我可以通过WCCM的建议看到：被他建议的民企已经不是一个小的企业了。一定是发展了相当一段时间，到了一定的规模了，主要突出的问题在企业自身的内控上，也就是企业的凝聚力和战斗力上，所以，其建议的重点在改进面旋。

　　在线旋方面，一般的民企在组建初期的生存和积累期，其组织模式一定自然是面向客户的支持业务活动为主的方式，虽然此时没有规范的书面业务流程的定义，但企业一定是有一套办法围绕客户运转的，应该不会有部门割据的现象发生。只有当民企到了发展期，人员多起来了，分工更细了，民企老板找不到什么合适的办法来组织这班人，才会学着“大企业”的样子，建立职能分工的部门。所以，这个建议，应该是把民企从弯路上拽回来的建议，对于大多数处于生存和积累期的民企，适应性是有限的。

　　在体旋方面，WCCM的建议对民营企业则具有一定的通用性。民营企业主不管你想不想做大做强，站得高一点，看得远一点，心胸开阔一点，对企业主的长远来说，就可以随时调整自己的战略，不致于让自己陷入被动的境地还不自知，等醒悟过来后，就得苦苦挣扎求存。多数民营企业就是缺乏体旋，突然某日死掉还不知道原因，只会怨自己运气不好。

　　五.三旋管理的目标与价值展望

　　按照企业的三旋特征对企业进行管理，就叫三旋管理。可以说三旋管理概念起源于三旋理论，而三旋理论目前也只是一个刚启蒙不久的以自然科学为主的基础理论，其理论创新的关键是在变球态思维为圈态思维的思维模式变革上，而这一思维模式的变革，会为我们观察分析和掌控复杂的事物提供更简洁可用的视角和方法。

　　因为管理理论与方法时常是建立在一些对复杂事物的假设基础之上的，所以，就不会妨碍三旋理论假设在管理领域的推广和应用，相反，如果三旋理论在复杂的管理领域推广应用能取得独到的成效的话，就反过来能为三旋理论提供实践的印证。

　　我们都知道：企业的生存和发展主要是围绕企业的核心价值观与核心理念、企业的战略规划和执行计划、客户的价值来运转的。也正是因为企业的任何活动都必须兼顾以上三个中心来进行，因此会出现管理实践中大量需要权衡的问题。而为什么要权衡，如何权衡这些问题，目前只有经验的方法，如何从组织机理上来分析和根本性地解决这个管理平衡的问题，三旋管理无疑给我们开辟了一条新的道路。

　　反过来说，当我们发现一个企业的经营管理出了问题，往往问题都非常的复杂，各种问题之间的联系千丝万缕。分析和解决起来往往顾此失彼，要么顾零失整，要么顾整失零。很难清晰地呈现系统性的问题和系统化的解决方案。企业三旋管理参照系的建立，给了我们提供了对企业的一种简单实用而又变换多端的立体视角，为分析解决企业管理中的系统性问题将提供有力的工具。

　　彼得.圣吉在《第五项修炼》中提出了著名的“系统思考方法”，向我们展示了面对一个复杂系统的企业，其内部千丝万缕的联系，可以用一种叫“系统基模”的方法来表达，而一旦我们能对企业做出这样的分析表达，我们就非常容易发现企业中的系统性的问题的症结在哪，从而可以让我们找到成本低，见效快，彻底根治企业顽疾的“杠杆解”。彼得.圣吉只是告诉了我们一个行之有效的方法，而为什么这样的方法会有效，和企业在根本上到底是一个怎样的逻辑系统拓扑结构有关，三旋管理的解答，无疑是深入和透彻的，三旋管理同时也为我们发现和展示企业的系统基模，提供了具体思路上的指引。

　　总之，尽管从管理理论与方法角度来说，三旋管理目前还只处于概念性的假设和解释印证阶段，其系统化的理论体系还有待于在实践中去应用总结。但我们可以这么宣告(或期待)，三旋管理具有如下的价值(或目标)：

　　天人合一的思想根源;

　　形式与内容的和谐统一;

　　整体和局部的有机联系;

　　东西方思想方法的有效融合。

原文（http://www.miiceic.org.cn/07/0701/070102/200912151051132.asp）

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