刚看到"腾读产品管理之道"的随笔!
2009-10-27 10:07
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一、产品内部交流:
每个产品都设置内部的交流平台,分为两部分,一块类似留言板,由产品主管发布项目的进度、动态;另一块是论坛,向公司内部所有人开放,接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围,甚至以该平台人气高涨为荣(至少你主管会喜欢这个),利用这个平台跨项目提意见,或是项目组内部交流思维碎片都很常见,达到了群策群力,内部监督的效果。
每个产品都设置公开的反馈论坛,突出外部入口,积极征询用户意见,并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈,要求以“人对人,面对面”的沟通态度来进行解答,禁止机械问答。公司高层不定期巡查每一个产品论坛,一旦发现有不认真回复用户的情况,立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。
相应的好处:
1.产品处于什么状态,一眼看出。不会专门开会沟通。
2.让内部员工对自己的产品有更深入的认同。试想一下,如果开发出来的东西,自己的员工都不想去用,可想而知顾客会有多大的认同么。
3.海纳百川,不管是表扬还是批评的意见,毕竟都从各个角度反映了问题,会让该产品有关的各方面认真思考,兼听则明。
二、项目管理上:
1.设置一个质量监控小组,由经验非常丰富的高Level的产品人员构成,赋予他们很大的权力,去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。很多规范都是在立项之初,由项目经理和这个小组共同确认的,未必是硬性指派,一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。
这一条,每个公司都会有这样一个类似的组织,大公司执行的力度要比小公司执行的力度要大。
2.执行项目总结制度,在每个版本上线后,由相应的策划-开发-测试人员开一个会,每个人都总结在这个版本过程里,有什么心得,有什么失误,可以怎么改善,尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省,强制跨职能沟通。几个版本下来,项目效率就会有明显的提高.
我补充一点:开这个会要有一个很好的会议主持人,会善于领导整个会议的节奏,否则很多情况下会开成一个扯皮大会
每个产品都设置内部的交流平台,分为两部分,一块类似留言板,由产品主管发布项目的进度、动态;另一块是论坛,向公司内部所有人开放,接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围,甚至以该平台人气高涨为荣(至少你主管会喜欢这个),利用这个平台跨项目提意见,或是项目组内部交流思维碎片都很常见,达到了群策群力,内部监督的效果。
每个产品都设置公开的反馈论坛,突出外部入口,积极征询用户意见,并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈,要求以“人对人,面对面”的沟通态度来进行解答,禁止机械问答。公司高层不定期巡查每一个产品论坛,一旦发现有不认真回复用户的情况,立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。
相应的好处:
1.产品处于什么状态,一眼看出。不会专门开会沟通。
2.让内部员工对自己的产品有更深入的认同。试想一下,如果开发出来的东西,自己的员工都不想去用,可想而知顾客会有多大的认同么。
3.海纳百川,不管是表扬还是批评的意见,毕竟都从各个角度反映了问题,会让该产品有关的各方面认真思考,兼听则明。
二、项目管理上:
1.设置一个质量监控小组,由经验非常丰富的高Level的产品人员构成,赋予他们很大的权力,去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。很多规范都是在立项之初,由项目经理和这个小组共同确认的,未必是硬性指派,一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。
这一条,每个公司都会有这样一个类似的组织,大公司执行的力度要比小公司执行的力度要大。
2.执行项目总结制度,在每个版本上线后,由相应的策划-开发-测试人员开一个会,每个人都总结在这个版本过程里,有什么心得,有什么失误,可以怎么改善,尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省,强制跨职能沟通。几个版本下来,项目效率就会有明显的提高.
我补充一点:开这个会要有一个很好的会议主持人,会善于领导整个会议的节奏,否则很多情况下会开成一个扯皮大会
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