出售价值,创造盈利——ERP从业者共勉 读高德拉特《仍然不足够》
2009-08-26 13:00
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我也是从事企业管理软件(或者是说系统吧)的设计和实施的,《仍然不足够》整本书看下来,颇有共鸣之处。
【基点:盈利为王】
之前我们也是做一系列的价值分析,主要还是和书内所说的ERP系统可以“提高公司运作的透明度”、“缩短XX报表所需时间”、“简化很多人工操作”等等,但是,没有一种强烈的意识,转化成“ERP给公司带来了盈利”。这个是基调。
结合书中的一些描述,我们也可以从一些角度去试图阐述ERP产生的效益和盈利:“加快应收款回收,联合采购降低物料成本,降低库存带来的现金流,缺货减少带来的销售提高等等”,实际当中,还需我们去细细盘点其他的收益渠道。这样,才能真正践行“出售价值”。
【关于ERP系统开发和实施的一些】
1.中小公司虽然“中小”,但是销售周期和带来的利润相比较而言小。其中,很重要的原因是:公司越大,从ERP中得到的效益就越多,反之亦成立;
2.精简和复杂,是一对矛盾。满足客户需求,需要系统复杂化;提高服务管理,需要将软件简化。 如果我们抓住了问题的关键,就能做到该复杂的地方复杂(带来效益的点),该精简的地方精简(无效部分)。
【一些原理性的思考:技术和限制】
技术和限制:一个三段论
只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制(limitation) 时,新科技才会带来效益。
——之前,我们是如何在这个限制下生活的?(以前的规则)
——新科技出来以后,如果不改进规则,规则本身就会是一个限制ERP等管理系统减轻了什么限制?
——需要在信息不足之下运作的情况。如果不改变规则,规则就会变成限制,使得仅仅变成业务实现,而不是业务规划。进而,带来不了真正的价值
【关于供应链和生产的一些细节】
1.TOC在生产中的生产中的关键实现实现,DBR(鼓-缓冲-绳)法:仅对瓶颈排程,作为鼓点;绳子传递节拍,在瓶颈前放置必要的缓冲;
2.尽量用备用产能而不是安全时间来保护产能;
3.交付周期变短以后,需降低相应目标库存;
4.拉式取货,来降低库存。其实也是DBR,拉就是鼓点,通过绳子传递到生产环节。
【系统的看看TOC吧】
如果想更清楚的了解TOC在生产管理中的应用,看《目标》可能会更系统,在这本书里是点了几个点。其他的话,《关键链》、《绝不是靠运气》分别讲了TOC在项目管理/销售管理中的应用。本书写书的时间点上后于上面三个,
多多少少把一些内容带进了书里,要深刻理解,还是要去看看原书。
【基点:盈利为王】
之前我们也是做一系列的价值分析,主要还是和书内所说的ERP系统可以“提高公司运作的透明度”、“缩短XX报表所需时间”、“简化很多人工操作”等等,但是,没有一种强烈的意识,转化成“ERP给公司带来了盈利”。这个是基调。
结合书中的一些描述,我们也可以从一些角度去试图阐述ERP产生的效益和盈利:“加快应收款回收,联合采购降低物料成本,降低库存带来的现金流,缺货减少带来的销售提高等等”,实际当中,还需我们去细细盘点其他的收益渠道。这样,才能真正践行“出售价值”。
【关于ERP系统开发和实施的一些】
1.中小公司虽然“中小”,但是销售周期和带来的利润相比较而言小。其中,很重要的原因是:公司越大,从ERP中得到的效益就越多,反之亦成立;
2.精简和复杂,是一对矛盾。满足客户需求,需要系统复杂化;提高服务管理,需要将软件简化。 如果我们抓住了问题的关键,就能做到该复杂的地方复杂(带来效益的点),该精简的地方精简(无效部分)。
【一些原理性的思考:技术和限制】
技术和限制:一个三段论
只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制(limitation) 时,新科技才会带来效益。
——之前,我们是如何在这个限制下生活的?(以前的规则)
——新科技出来以后,如果不改进规则,规则本身就会是一个限制ERP等管理系统减轻了什么限制?
——需要在信息不足之下运作的情况。如果不改变规则,规则就会变成限制,使得仅仅变成业务实现,而不是业务规划。进而,带来不了真正的价值
【关于供应链和生产的一些细节】
1.TOC在生产中的生产中的关键实现实现,DBR(鼓-缓冲-绳)法:仅对瓶颈排程,作为鼓点;绳子传递节拍,在瓶颈前放置必要的缓冲;
2.尽量用备用产能而不是安全时间来保护产能;
3.交付周期变短以后,需降低相应目标库存;
4.拉式取货,来降低库存。其实也是DBR,拉就是鼓点,通过绳子传递到生产环节。
【系统的看看TOC吧】
如果想更清楚的了解TOC在生产管理中的应用,看《目标》可能会更系统,在这本书里是点了几个点。其他的话,《关键链》、《绝不是靠运气》分别讲了TOC在项目管理/销售管理中的应用。本书写书的时间点上后于上面三个,
多多少少把一些内容带进了书里,要深刻理解,还是要去看看原书。
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