项目管理读书笔记--Manage it --识别和避免schedule games(4)
2009-08-23 04:12
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[align=left]以下做法适用于此种情形:
项目历尽波折终于成功了,boss觉得很不错,因为不管怎么样总是成功了嘛;项目组成员感觉很差,觉得boss不在可信,因为干了很多没必要的事情,耽误了进度和生活。此时,boss还没有认识到问题,也不愿意组织讨论项目中遇到的问题,以便下次避免这些问题。
1,为一个特定的realease中的每个feature编号,并制定优先级(高,中,低, not numbers)。
2,基于feature来开发实现,而不是基于架构。完整的架构设计带来的问题远远大于带来的好处,因为不是所有的feature都是真正需要的。
3,开发出交付列表以便在项目开始的时候就讨论什么是真正需要的,不做没意义的工作。
如果这种事情经常发生,尝试一下实践:
1,用一个product backlog(待开发工作列表)并赋予相应的值(数字)代表价值,这样你可以一直做那些最有价值的东西,也是最重要的工作。
2,使用timeboxed进行迭代,并且基于feature来实现,这样每个人都能看到进度,并且总是能提供最有价格的东西给boss或者客户。
所有这些最重要的就是在项目开始的时候经常个boss或者其他项目利益相关者交流,保证要做的东西是最重要,最有价值的。当然,这种交流非常困难,但是是必须的,很有效的。项目组可以集中精力处理什么是最需要的,并且只处理这些问题。
有些老板(也包括一部分项目经理及项目组成员)在项目成功的时候变被胜利冲昏了头脑,不注意总结问题,特别是不注意总结需求上的问题。程序员因为需求的变动而加班时恒古不变的话题,归根到底还是没有集中精力来做最重要的事情。一个系统的核心功能如果每天都在变,那还叫什么核心功能呢?还有什么核心竞争力了呢?我觉得项目结束后最应该总结的就是这些问题。解决的办法在我看来就是开发出一个feature列表,指定优先级,先做(沟通)优先级最高的那些。保持与项目利益相关者的沟通是极其重要的,这也是优秀分析人员(包括系统分析和业务分析)存在的真正价值。
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项目历尽波折终于成功了,boss觉得很不错,因为不管怎么样总是成功了嘛;项目组成员感觉很差,觉得boss不在可信,因为干了很多没必要的事情,耽误了进度和生活。此时,boss还没有认识到问题,也不愿意组织讨论项目中遇到的问题,以便下次避免这些问题。
1,为一个特定的realease中的每个feature编号,并制定优先级(高,中,低, not numbers)。
2,基于feature来开发实现,而不是基于架构。完整的架构设计带来的问题远远大于带来的好处,因为不是所有的feature都是真正需要的。
3,开发出交付列表以便在项目开始的时候就讨论什么是真正需要的,不做没意义的工作。
如果这种事情经常发生,尝试一下实践:
1,用一个product backlog(待开发工作列表)并赋予相应的值(数字)代表价值,这样你可以一直做那些最有价值的东西,也是最重要的工作。
2,使用timeboxed进行迭代,并且基于feature来实现,这样每个人都能看到进度,并且总是能提供最有价格的东西给boss或者客户。
所有这些最重要的就是在项目开始的时候经常个boss或者其他项目利益相关者交流,保证要做的东西是最重要,最有价值的。当然,这种交流非常困难,但是是必须的,很有效的。项目组可以集中精力处理什么是最需要的,并且只处理这些问题。
有些老板(也包括一部分项目经理及项目组成员)在项目成功的时候变被胜利冲昏了头脑,不注意总结问题,特别是不注意总结需求上的问题。程序员因为需求的变动而加班时恒古不变的话题,归根到底还是没有集中精力来做最重要的事情。一个系统的核心功能如果每天都在变,那还叫什么核心功能呢?还有什么核心竞争力了呢?我觉得项目结束后最应该总结的就是这些问题。解决的办法在我看来就是开发出一个feature列表,指定优先级,先做(沟通)优先级最高的那些。保持与项目利益相关者的沟通是极其重要的,这也是优秀分析人员(包括系统分析和业务分析)存在的真正价值。
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