中国最佳零售银行是怎样炼成的——行长马蔚华详解招行创新之秘

信用卡的故事

在酝酿信用卡业务时，招行拒绝了全球老大花旗银行递出的橄榄枝，而选择与一家台湾银行合作

马蔚华：做零售银行，起码要满足四个要素——渠道、客户、产品和服务，这几项缺一不可。从信用卡这个产品中就看得到。

其实招行在1998、1999年就发过信用卡，但没有成功。2001年，我们研究、酝酿要不要再搞信用卡。当时麦肯锡有一个报告，说中国的信用卡不会赚钱，但我们分析，就中国经济发展和世界各国的发展轨迹、趋势，中国肯定要发信用卡。

就这个问题上我们想了很多，自己搞、合资搞，还是联名搞？讨论很热烈。花旗银行主席桑迪·威尔听到消息后来找我，提出发联名卡。桑迪·威尔是我最尊敬的银行家，而且花旗当时是世界第一，信用卡也是世界发行量最多的，卡的利润贡献将近30%。花旗找我们合作，别人说你应该受宠若惊。

但是我们最后拒绝了，桑迪很不理解。为什么拒绝？第一，花旗太大了，我们太小了，跟他合作，我们做得再好也要被他的光芒掩盖——别人肯定认为这不是招行的本事，而是花旗的本事，那么中国的民族品牌就埋没了；第二，他是在中国市场与我合作，花旗就是看中招行一卡通的基础，将来赚一块钱，还要再分给他利润；第三，他们数据中心在新加坡，我们会受制于他，信用卡的数据有很多用途，我们要搞零售业务，数据是非常重要的，我不能跟别人分享；第四，银行的产品基本都是虚拟的，惟一物化的就是这张卡，上面还写着花旗的名字，这是我们所不愿意接受的。

这是2002-2003年的事，就是在发卡的前一年。

当时我想，信用卡在全世界有七十多年的历史，我们虽然不想发联名卡，但是必须得依靠外边的指导，得请别人当顾问。最后我们选择了台湾的中国信托银行，他在台湾市场发卡量最大，打败了世界第一的花旗。刚巧，就在这一年，海峡两岸金融研讨会在北京召开，当时台湾中国信托银行的董事长和我遇到了，我们的合作意向就谈成了。

最后达成共识，他做顾问公司，我们发卡。我们请了几十人的台湾团队，最多的时候一百多人，他们当师傅，我们当徒弟，虚心地学习。经过不到12个月的时间，我们开始发卡。

这时候我们一直在加快物理网点的建设，首先选择沿海发达地区布局。建物理网点银监会有指标限制，为了让网络尽快形成体系，当时我们宁肯拿内地城市省级分行的指标换沿海二级城市的分行指标。

除了物理渠道以外，我们还建自助银行、网上银行（现在网上银行替代率已经到了67%）、电话银行，形成一个物理网点与网上平台的有机结合。

发信用卡的最初三年，招行靠分行从一卡通的客户中筛选进行发卡。三年后，我们自己组建的直销部队成为了主角。

中国零售银行的客户经理队伍当时几乎是空白，指望从别人那里招到优秀的人是不可能的！我们从原有的客户经理里挑选人，一批一批把他们送到新加坡南洋理工学院培训，然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。而且这些年建立了很多机制，垂直管理、集中培训，不能随便调动，完全靠自己培养了一支比较优秀的零售银行队伍。

最初，我们计划信用卡8年盈利，结果4年就盈利了，超出预想。

盈利结构中，我们发现居然有40%来源于透支的利息，这是始料不及的。我们自己都不会透支的，透支利息很高啊！招行也并未像西方银行那样千方百计地让人透支，去逾期，我们专门设置了信用卡的自动还款功能，但还有人愿意支付逾期利息。这些人是谁呢？一部分是有钱人，一部分是年轻人，这和西方的族群是一样的。我们思考，为什么会这样？用一句话，弗里德曼的“世界是平的”，他告诉我们一个道理——西方的消费观在影响中国人，尤其是沿海年轻一代。

这种消费革命正在悄悄的在中国发生。这也是我论证中国未来20年到30年能够保持8%的增长速度一个重要的原因：现在的年轻人大大方方花钱，有钱就投资，没钱就透支，这就是信用卡的基础。

最高的时候，招行信用卡的份额占全国的30%，我们当时就预见到这个份额是暂时的——各家银行都发卡后，这个份额就降下来了。从去年开始，我们开始信用卡的战略转型，不再重视发卡量，而是重视每张卡能够带来的价值链。

我们的客户主要是三种人。第一种是有知识的年轻人，包括大学生，他们喜欢招行的时尚；第二类是城市白领，他们喜欢网上银行的方便；再者就是有钱人，我们不断把客户细分，给不同的客户提供不同的产品。

这三类客户，说明招行尽管网点少，但客户质量很高——我们的金葵花客户，50万元存款以上的有42万人，占整个客户比例不到1%，但贡献了管理客户总资产的70%，增量的70%，都是高质量的客户。

这些高端客户，又为招行的下一项重要业务——私人银行——提供了基础。私人银行我们才开始一年多的时间，就被欧洲货币评为中国区最佳私人银行。我这两年每年春节都要开Party，招待私人银行客户，他们都会欣然赴约。

创新的基因怎么形成？

招行零售银行部总经理刘建军认为，招行已经形成了创新的基因。这是文化传承问题，很多事情不完全是靠制度，是靠文化。文化其实不虚，说白了就是行为方式，是公司的整个价值观念和行为方式，就是你怎么判断这个事情。

招商银行是什么行为方式？对许多干部来讲，你没有新东西就等于你做得不好，一年没有几个新成果出来就没法交代，这种压力时刻存在，所以拼命地要整新东西，这就是文化。

在这样的氛围下，每年从10月份开始，刘建军的整个团队就进入大脑振荡期，开始考虑第二年做什么新的东西，10月、11月的双休日，他们都在讨论。虽然不会罚款，但他说，没有新的东西他不放过自己和团队。

在亚太区的100多家银行中，招行排在第13位，对他们来说，前面还有许多需要超越的目标。

马蔚华：招行的出身和国有银行不一样，国家没有什么特殊照顾，招行创办之初，没有知名度，除非产品比别人新，服务比别人好，才能吸引客户来。

和大银行比，我们只有不足，没有优势，关键是做事，“做”就是你的文化、你的动力、你的思想。你说我们哪一条能比人家大行强？所有的事都是这样做出来的。

总结招行这二十年的经验，就三句话，六个字：战略，管理，文化。有清晰的战略，坚定不移的信念和点点滴滴的服务文化。

有了清晰的战略，需要坚定不移的信念去执行。如果没有管理理念不断的变革，零售业务就无法成长——我们后来把它叫颠覆——光变还不够，还要不断颠覆旧的传统观念，这样所有的管理者才能够对这些新生的东西感兴趣。

新东西在成长中遭遇的阻力很大。阻力首先来自内部，你说零售业务是重中之重，那批发业务呢？一算账，90%的利润是批发业务贡献的，所以我才有这句话——不抓批发业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃。战略调整是逐渐的过程，但是你现在必须往长远看。我们连续五年坚定不移地推进战略管理，这个过程中不断有反复，现在比较自觉了。

千方百计地使战略落实，一是靠思想文化的引导，另外就是靠制度的强制执行。

我们的行长培训班现在是第13期了，请了很多人讲，我自己也讲，讲在大的变革环境下银行业务的变革，讲战略调整的现实意义，讲未来的趋势。我们每年的年度考核，都把战略调整的内容加进去，你创造很多利润，但是没有战略调整的因素，你不一定得第一。最近，我们好几家利润很好的分行，因为创新不足排名也不会靠前。

搞零售业务需要人，批发业务不用那么多人，你要增加人就要增加成本，增加成本就摊薄奖金，开始的一段时间基本上都是投入阶段，一些分行对这个事不太积极。零售银行的人员，分行行长看好就提拔当支行行长了，或者把人抽调去公司部了，为这事我们研究了很多次。

目前，我们有六百多个网点，建网点就要付出成本。最后，所有的网点建设由总行拿钱。我们不断想办法来落实既定的战略。

实际上在中国银行业当中，正如《世界是平的》里面讲的，你得到优势和失去优势的时间越来越短，当年我们搞网上银行，别人可能要追两三年，现在一个产品，别人可能最快一个月就赶上，前面的人很费劲地探索，后面的人可以踩着你的肩膀上来。但你想要做一个创新的银行，作为走在前面的银行，就必须得承受这样的压力。解决这个问题，很简单！就是要战略上你比别人判断得早，俗话说是经常是吃了上顿想下顿。

我们现在要研究需求：未来三年什么东西可能是大家最关心的？拿私人银行来说，不久前我们刚发布了一个私人财富报告，在中国，可投资资产在千万以上的人已达到32万，私人银行肯定会大有作为，我们的高端客户很多都符合这个标准，我们就做私人银行。

对这些最高端的客户，私人银行就要渗入他们的生活中去，了解他们的习惯、爱好、追求、生活品质，甚至要营造他们的生活氛围。你就成为他生活中很重要的一个顾问，不单单是理财、买股票、买基金，你还要让这些有钱人更有品位。这是又一个全新的领域。

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