南方数码GIS项目管理介绍

 

随着GIS平台、语言、开发工具的日新月异，GIS项目中的技术整合和开发难度也随之不断增加。如何把控GIS项目的范围与目标，如何进行有效的组织管理，如何制定切实的计划保证进度以及如何进行沟通和协调等问题，对南方数码GIS项目管理提出了的诸多挑战。本文将从项目管理和软件工程的角度出发，结合对GIS项目管理的实践经验，对南方数码GIS项目的开发管理进行简要介绍。

一、GIS项目的特点

对于GIS项目来讲，其空间数据信息的复杂性非常高，项目的范围也很广泛。地理信息系统是与空间位置信息密切相关的信息系统，每块空间数据与系统中的其他空间数据存在着各种复杂的空间几何关系和拓扑分布关系。其复杂性和项目管理难度相对其他IT项目也存在明显的差异。比如GIS应用系统必须支持各种业务流程处理、管理各种非空间信息与空间数据信息之间的关系，并且要能将地理信息系统集成或整合到各种MIS、OA等专业化的管理信息系统中。由于技术复杂、项目管理难度高和客观的项目资源（如人员、时间、费用）限制等带来的一系列困难。针对于GIS项目管理的实施，必须借助于项目管理知识和软件工程技术，来妥善的组织管理各种资源，将项目管理和软件工程互相融合渗透，以达到提高软件质量和项目成功率的统一目标。

二、 GIS项目管理

以GIS的发展来看，技术一直是研究、开发的核心，由于地理空间数据的独特性和技术复杂性，在GIS项目中解决技术问题往往是最困难、最需要优先考虑的。这在很大程度上迫使GIS项目管理从技术的角度考虑项目，把项目的重点放在解决技术问题上。然而，针对一个项目来讲，其目标是要在一定的资源限制和时间约束下，来满足项目范围内的要求和完成质量目标。过多的追求先进技术和采用超范围的功能，容易造成项目范围和目标的偏离。项目管理人员和项目开发人员往往从不同的专业视角出发，对项目生命周期和开发生命周期产生不同的理解，经常造成项目管理和开发流程上的矛盾与冲突。为了解决这个问题，南方数码以项目管理的领域知识和五个过程阶段，作为GIS项目管理的底层框架。以软件工程的软件开发方法作为项目管理中执行阶段的具体实现，将项目生命周期和软件开发生命周期有机的结合起来，处理项目组织管理和软件开发技术之间复杂与互动的关系。见图1
 


 
图1 迭代的项目管理模型
GIS项目管理是要在预定的范围、时限、费用的约束下，满足项目需求并达到项目质量目标，必须有专门的项目部门或管理人员负责。使用必要的项目管理知识、技术、工具，并将他们合理的运用到项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程阶段中，使项目能够完成最终的目标。这五个阶段在计划、执行与控制之间是一个循环处理逐步细化的过程。同时，为了保证各阶段的平稳演进和阶段内工作的顺利进行，必须在项目流程中强化项目管理部门和项目经理之间的沟通协调机制。软件工程使用工程学知识，规定软件开发的流程、分析模型、设计方法、编程规范、测试评估及运行维护，来指导开发人员的工作。将这些工作分布在GIS项目管理过程中，以项目生命周期作为GIS项目的管理参考模型。在启动、计划和控制阶段与软件开发生命周期的相应阶段对应，如在启动阶段进行立项、分析模型、制定开发计划及变更控制规则；在项目执行阶段嵌入软件需求分析、设计、编程实现、测试过程，并以迭代化的方式进行快速应用开发；项目收尾阶段与软件生命周期的最后一次迭代的测试与运行维护相重合。开发工作在项目管理生命周期结束时也随之结束（实际中略有提前）。这样使开发生命周期与项目生命周期相互结合，以软件工程为核心，结合项目管理，强化项目中的管理控制机制，形成一个技术与管理有序结合的协作环境。

GIS项目实施之前，必须建立相应的项目管理组织架构。加强项目参与人员与项目管理人员之间的沟通协调，以促进项目的顺利开展。通常GIS项目都会由多个部门、多个人员共同参与，所以项目的组织架构必须保证项目团队的组织管理与沟通的顺畅。强矩阵型组织针对技术复杂，时间相对紧迫的项目是一种非常有效的组织结构。在西方国家被普遍采用（见图2）。引进这种组织结构，对处在快速发展中的GIS项目来说，具有非常现实的意义。
 


图2 项目管理组织架构

在强矩阵型组织架构中设立了与各业务部门平行的专门项目管理部门。该部门负责从项目生命周期的角度出发，对GIS项目进行全面项目管理。项目管理部门通过与项目经理的沟通，进行项目状态监测和实施项目控制，在项目启动、计划、执行、控制和收尾阶段建立项目沟通报告与联系。项目管理部门负责对多个GIS项目的管理工作，这是一项长期并需要不断积累、优化和改善的项目基础管理工作。同时，强矩阵型组织架构强调项目经理的核心作用，项目经理作为项目执行阶段的主要负责人，由他来负责整个项目执行阶段的管理行为。制定开发计划、组织人力资源、控制协调、进行沟通，并带领项目团队共同完成项目目标。目前南方数码GIS项目经理多数是由技术专家来担任，这种方法有效屏蔽了开发人员的技术思想障碍。通过技术方面的说服力可以提升项目沟通效果，使项目成员对项目管理行为有统一的认识、理解。同时作为技术专家的项目经理，在软件的工程化开发方法方面，也会有比较丰富的经验。在项目执行阶段，项目经理可以采用合适的快速应用开发方法，来提高开发效率和软件质量。但是，技术专家型的项目经理往往对项目管理知识了解少，必须借由专门的项目管理部门对其项目管理工作进行辅助管理，以保证项目目标和技术应用之间的协调统一。
1.      项目启动
项目的启动阶段通过公关立项、可行性分析、标书制定及合同签署等一系列的项目活动展开。立项过程中必须确定系统的目标，给出资金预算和概要的业务需求。可行性分析对项目开发中的必要性部分和可能性部分进行划分，并由此界定项目的范围。
在启动阶段，项目经理必须考虑合适的开发策略。由领导层提供必要的资金保证，配备开发和管理人员，以确保项目执行阶段的各个环节能顺利实现。
2. 项目计划
项目计划是为了规范整个项目的开发过程及资源、开发进度和完成时间，确定软件开发的各个阶段，规定每一个阶段的活动、阶段产品、验证步骤及完成准则的项目规划管理。项目计划制定的方法和原则：
（1）制定项目计划最好是项目经理。项目经理最了解项目的范围、技术难度、资源需求。
（2）进度安排要符合优先次序和并行化开展的原则。项目的开展应首先选择技术难度高，对项目影响大的任务。先解决基础结构性的问题，将项目的技术风险尽量降到最低。
（3）项目必须设定阶段性里程碑。GIS的成果是对现实地理空间信息，进行抽象模拟的思维产物。里程碑有助于阶段性的验证，对现实的模拟效果。同时对项目成员来讲，里程碑也是阶段性成果和项目进展的客观表现。
（4）进度表中必须留有缓冲时间。Microsoft公司的部分开发小组在开发计划中制定了“50% 缓冲规则”。根据在南方数码多年的GIS项目管理经验，笔者认为GIS项目开发宜用“2460规则”。即按照每24小时有一个有效进度反馈（通过工作日志记录），60%的时间完成工作， 40%时间进行测试。
3. 项目执行
由于GIS项目涉及业务面广、技术复杂性高、开发时间短，在执行阶段主要是采用软件工程的快速应用开发方法。
在GIS项目中，用户需求往往不确定，并且在开发过程中经常变动。快速应用开发方法通过“小步快走”的开发方式，逐步细化项目目标，把项目工作分解成更小的任务，以较快的速度进行开发。借助用户在每一阶段的参与和体验，逐步明晰用户需求，分步开发来完成项目。
4. 项目控制
GIS项目的特点是渐进明晰的。所以，尽管已经明确了项目目标，制定了项目计划。如果不对项目计划进行跟踪监测，及时调整，就无法保证项目按照计划实施。项目控制的对象主要是阶段产物，一般由总工办进行阶段性的项目监控，由项目经理进行迭代阶段内局部的项目监测控制。阶段成果的测试准则是判断阶段成果是否符合要求的标准，对多数GIS应用项目来讲，最原始的依据是合同以及由合同引伸出的技术标准规范、需求规格说明书、设计说明书、测试计划等等。

国内的GIS研究与开发相比国外还有较大的差距。一方面，我们应该加大技术研究和应用开发的力度；另一方面，应着重考虑如何将项目管理、开发流程和开发技术管理三方面有机的结合到一起。在GIS项目管理中综合应用，从而为技术研究和应用开发提供一个适宜研发的组织架构和管理平台。