过程改进的人员选择

今天我们就说说企业实施过程改进的人员选用问题。软件企业所从事的业务和所做的项目大都是研究其他行业的管理和运营，也就是信息化的项目，所以从技术的角度说，我们是在帮甲方改进和规划他们的业务模式和管理框架，大家都知道要帮助一个企业进行业务模式和管理架构的设计，需要有很高能力的设计师，和软件架构人员。
而过程改进是对我们软件企业自身进行的一个管理架构和业务模式的规划和设计，可是我们自己在选用我们企业自己的架构师和设计师时，都安排和任命了什么角色的人员担任这个重任的呢。邓小平是我国改革开放的总设计师，为我国的发展和不断强大设计了一个很好的架构和模式。可我们的过程改进人员很多都是一些，在企业里不受重视的人员，更有甚者，一些软件公司使用一些秘书之类的文职人员负责和实施这个工作，好多就没有软件工程方面的经验，那么这样的结果呢，我们软件企业自身的发展和能力水平能真正得到改进吗，这最后还导致了，大家总觉得CMMI或者过程改进没什么作用，对我们的帮助不大。
那么反过来想一下，如果我们去做项目，让一个能力不适合的人做项目经理和软件架构设计，你说你的项目能成功吗。这就是我一直所说的，不要总是是说人家国外的理论或者模型不好，不适合中国等等，最怕的是遇到歪嘴的和尚把经给念歪了。
以我们自己的经验，一个稳定的过程改进团队是必须的，另外，EPG里面必须有经验丰富的高级项目经理或者熟悉公司运作的老人，这样的人员才能真正立即公司的业务和运营模式，俗话说，家有一老是个宝，大家都知道软件从业人员的职业黄金时期是比较短的，计算机水平和技术的发展更新很快，对于那些在早期对公司有过贡献的元老级员工来说，也许现在技术等方面赶不上新人了，可是他们多年的经验应该是企业最宝贵的财富，让他们担任或从事企业自身的过程改进活动，我想对企业是非常有好处的，这也是企业知识资产积累的一个好方法。并且对那些企业中的元老也是一个好的发挥的地方。所以我们应该倡导企业发挥老同志的作用，把他们用在更容易发挥他们作用的地方，与其让那些有经验的项目经理带好一个项目，还不如让他们把他们的经验形成公司的经验做好所有的项目。这就是兵雄雄一个，将雄雄一窝。