面试项目管理被问的2个问题解答

1、项目进入实现（implementation)阶段，发现原计划3个月的开发根本无法完成，你会采取什么措施？
2、做需求交流的时候，你对一个流程不明白，而客户方也不清楚，你该怎么办？

1.答:分析原因,看究竟是什么原因造成的,采取必要的措施,想尽一切办法加以补救.如果是人力或者人员问题或者是其他问题,要根据实际问题加以分析和研究.如果是能通过添加资源可以完成的可以通过添加资源(时间或者人力).
否则则根据实际的需求,砍掉一些功能或将界面或操作加以简化,以求加快速度.于此同时,应该写报告给上级领导,并提出上述自己的想法和方法.

2.答:尽量从客户那里多挖掘信息,我门可以通过试探,或者可以建立一个原型,跟客户解释看是否满足他们的要求,如果不满足,让他们提改进的地方.如果通过这些方法还是没法弄明白,那么我们可以先放下不清楚的,把清楚的先做掉,然后再回过头来处理这个问题.尽量多跟客户多交流,以期望达成最后的一致方案.

转载的方法:

【1、项目进入实现（implementation)阶段，发现原计划3个月的开发根本无法完成，你会采取什么措施？
2、做需求交流的时候，你对一个流程不明白，而客户方也不清楚，你该怎么办？】 针对上面两点给出偶的个人意见：

1.这个过程我遇到过，处理：A、发现自己这个团队在过去两个月没有很好的按照计划来做，主要是出现了很多其他的事情；B、按照既定的3个月的时间，是根
本完不成的，我做了一个详细的分析报告，包括2个月来的整个项目过程、还有针对2个月前既定的计划做了分析、分析了项目延时公司的损失、对这个项目以后做
了一个详细的分析计划（多加了1个半月）、对完成这个项目以后公司可以等到的利润进行了分析、我要求公司给我再加一些人手，然后把这个分析报告上报给公司
的经理，等待公司上层商讨决定；C、公司上层讨论的结果有可能是取消，也有可能是修改我的报告，加速这个项目的开发，我得到我公司的结果是：按照分析包括
来做，愿意给我补加2个人，不过一定要控制在4个月内（也就是多加了1个月）；D、针对这种情况，我和开发小组进行了一次长时间的商讨：第一分析了我们2
个月来的成绩、失败的地方，第二讲明了后两个月一定要完成这个项目，对大家进行了一个动员，第三和大家商讨如何更好的在后两个月内做好这个项目，整个会议
得到的结果是令人满意的；E、我们整个开发团队在新的计划下，加班加点的在两个月完成了这个项目，最后市场反映是，比一个月前推出产品反映更好。可能是因
祸得福吧！

2.忘了说了，我是在上海一家SP公司上班的，公司的需求文档经常会出现楼主说的情况。在这样的情况下，我的解决方法是：A、在我技术开发的观点上，我提
出对不懂的、不清楚的地方按照我们程序流程走（可能与实际情况不符合），然后对客户提出我的观点，对其分析说明，一般上，客户会按照我的观点来做的，尽管
与可能与实际有出入，但是这是在双方都不清楚的情况下的解决方法之一；B、有时候我会对客户提出，删除这个需求中不懂的地方，上报给公司上层，和客户进行
交流，然后客户和公司上层的人员会分析如果删除这些地方带来的市场上的反映，如果市场反映不大，则删除；C、最棘手的是，在我们都不清楚的情况下，我们也
不能提供很好的观点，客户讲明不能删除这些需求的时候，我采取的方法是：边做边想，有可能再出现别的情况下，这些需求就可能会明了了，这样做的缺点是，我
们再排计划，设计的时候这些需求不能明确给出时间安排，所以有可能项目最后会出现坏的后果，这是我们在做之前明确给公司和客户都讲清楚的。

回复13
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对于第一个问题，项目进行到实现阶段才发现不能够按照计划完成，这明显出现了重大的项目责任问题，也许也是公司换将的原因，做为继任者，千万不要想一定把
事情做成，而是找出可做和不可做的原因（甚至是自己的最基本的判断），做成详细的报告提交到上层，由上层决定是否有必要做或者不做。如果上层决定做，并提
出附加条件（一定会有的，比如完成日期）。确认后，根据上面的报告重新做计划和项目组资源调整。
对于第二个问题，双方都不清楚的情况下，一是让他提供或者自己提供可以参考系统来理解需要；二，在酒场上交流（嘿，，这方法很笨，也不正统，但是很管用），三、双方（加上领导）确定暂不作或者砍掉。